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■■ Japan On the Globe(353)■ 国際派日本人養成講座 ■■■■

            人物探訪:セブン-イレブン・鈴木敏文
                       〜 原則居士の独創性
                    世界18カ国、2万5千店に広がるコンビニ
                  エンス・チェーンを生み育てた独創性。
■■■■ H16.07.18 ■■ 33,991 Copies ■■ 1,237,726 Views■

■1.「あなた方は、日本の実情がわかっていない」■

         あなた方は、日本の実情がわかっていない。それなのに
        合弁で経営に参画してくるという要求はおかしい。日本の
        ことは日本を一番よく知っているわれわれにまかせるべき
        だ。[1,p42]

     あまりにきっぱりとした言葉に、通訳はそのまま訳しても良
    いのか、問い返したほどだった。1973年5月、米国テキサス州
    ダラスにある全米最大のコンビニエンス・ストア・チェーン
    「セブン−イレブン」を経営するサウスランド社で、イトー
    ・ヨーカ堂の鈴木敏文は一歩も譲らない交渉ぶりを見せていた。

     日本の小売業の革新にセブン−イレブンのシステムを導入し
    ようと、2年かけて、ようやく交渉のテーブルにまで持ち込ん
    だのである。サウスランド社は「やるなら合弁で」と要求した
    が、鈴木は論理だてた反論で、撤回させた。

     その次の要求は技術提供の代価として売上げの1%のロイヤ
    リティだった。しかし鈴木は、米国内でも1%なのに、そのシ
    ステムを日本に合うように作り替えねばならないのだから、0.
    5%が妥当だと反論した。交渉は決裂寸前までいったが、筋道
    をたてた鈴木の反論に、ついにサウスランド社は折れて、交渉
    が成立した。

     帰国した鈴木は羽田空港に着くと、そのまま報告のために、
    会社に向かった。役員たちはイトーヨーカ堂ペースの妥結に
    「ごくろうさん」とねぎらいの言葉をかけてくれたが、鈴木は
    「大変な重荷を抱えた」という暗鬱な気持ちになっていた。セ
    ブン−イレブンのシステムを日本に持ち込んで、果たしてうま
    くいくのか。うまくいくはずだという考えはあったが、本当の
    所はやってみなければ分からない、というのが、鈴木の胸中だっ
    た。

■2.「背筋が凍りつく思いがした」■

     その年の11月にサウスランド社との契約が成立し、鈴木は
    11名のメンバーを引き連れて、米国で研修を受け始めた。

        ・・・いろいろ教えられていくうちに、3日目にこれは大
        変な失敗をしたものだと感じたものである。

         それは、米国と日本はバックグラウンドがまったく違う、
        ということである。かりに米国のものを、日本にそっくり
        そのまま持ち込んでも、うまくいくはずがない。・・・
        それに思い至ったとき、思わず背筋が凍りつく思いがした。
        しかも、社内外の反対があったのに、セブン−イレブンの
        事業をスタートさせるために、こうして米国にやってきた
        以上、口が裂けても「この事業は失敗だった」とは自らの
        口からは言えない。

         それでも一ヶ月くらい、あちらのシステムについて、現
        地でレクチャーを受けたり研修を受けている間中、私自身
        は「これをどうすれば、日本で成功させることができるか」
        とそればかりを考え続けていた。[2,p259]

     たとえばアメリカのセブン−イレブンでは、ハンバーガーや
    サンドイッチなどのファーストフードを売っている。日本でも
    同じ事をすべきだ、というのが、研修メンバーの意見の大勢だっ
    た。その中で鈴木が「いや、日本ではそれはアンマン・肉マン、
    すし、おにぎりと解釈すべきだ」と言い出すと、みな「そんな
    バカな」という顔をした。

     サウスランド社のシステムをそのまま日本に持ち込むのでは
    なく、その原則を理解した上で、どう換骨奪胎して日本の異な
    る環境に適用するのか。鈴木はこの姿勢に徹して、日本でのコ
    ンビニエンス・ストアのあるべき姿を考えていった。

■3.「ママ、きれいなお店!」■

     昭和49(1974)年5月15日、東京の江東区でセブン−イレ
    ブンの第一号店がオープンした。酒屋の二代目、24歳の山本
    憲司がぜひコンビニをやってみたい、と申し入れてきたので、
    その店を改造して一号店とした。最初は実験のために直営店で
    やっては、という社内の声を鈴木は押し切った。失敗すれば山
    本に迷惑をかける。そういう背水の陣でこそ、将来、数千店を
    展開するノウハウも開発できる、との考えだった。

     アメリカではサウスランド社が投資して新たな店舗を作り、
    それを希望者に貸して、コンビニを経営させる。しかし、その
    やり方では既存の商店街と競合することになる。鈴木は「既存
    小売業との共存共栄」が原則だと考えた。そのためには、既存
    の商店とフランチャイズ契約し、その店主が金を出して自店を
    コンビニに改造し、自ら経営するという形にしたのである。

     開店すると、物珍しさも手伝って、朝早くだというのに次々
    と客が入ってくる。母親に連れられた4歳ぐらいの女の子が、
    入った途端に声をあげた。「ママ、きれいなお店!」 夜は眠
    気覚ましのコーヒーを求める深夜のタクシー運転手や、夜食を
    求める受験生が来る。

     初年度の売上げは1億83百万円。2年目には2億42百万
    円。売上げも利益も酒屋時代の2倍になった。酒屋時代には売
    上げの半分は配達でこなしていたが、そんな重労働もやらなく
    て済む。店は16時間・年中無休でも、パートタイマーとシフ
    トを組んでこなすので、8時間労働で済む。山本は「セブン−
    イレブンをやってよかった」と心から思った。

■4.家族商店を長時間労働、重労働から解放する■

     日本の小売業は家族経営が中心で、商品の仕入れから配達ま
    で重労働をこなさねばならない。パートを雇おうにも、そもそ
    も仕入れなど、任せられない部分も多い。いきおい、店を開け
    ている時間は、店主や奥さんがずっと対応しなければならない。
    その長時間労働、重労働を見ている子供たちは後を継ごうとは
    しない。

     通産省や中小企業庁などは商店街で一斉に休みをとる事を勧
    めていた。これで店主や奥さんの労働時間を短縮し、商店街全
    体で休めば、客が他の店に流れることも少ないだろう、という
    発想だ。

     これはおかしい、と鈴木は思った。前近代的な商店経営を棚
    上げにして、客に不便をかけても休みを多くとる。そんな商売
    が繁盛するわけがない。朝7時から夜11時まで、年中無休で
    開いているコンビニこそ、お客にも喜んで来て貰える。そのた
    めには店主や奥さんが休んでいる時間でも、パートが代役を務
    められるよう、仕事のやり方を単純化・標準化・合理化するの
    である。そしてセブン−イレブンではオーナーが疲れていては
    よい商売ができないからと、かならずパートを雇わせる。

     酒屋の場合は、店主が一人で重いビール・ケースなどを配達
    しなければならないので、神経症に悩む人が多い。しかし、セ
    ブン−イレブンの店に改装すると、配達はなくなるので、いつ
    の間にか神経症も治ってしまう。

■5.3千品目の品揃え■

     セブン−イレブンのもう一つの秘密は「仕入れ」にある。人
    間の一日の生活には3千品目ほどの商品が必要だという。だか
    らセブン−イレブンの店は3千もの品揃えをする。

     これだけの品揃えをしようとすると、100社以上の問屋か
    ら商品を卸して貰わねばならない。個人商店だったら、問屋か
    ら商品を買い集めるだけで、店主は一日中駆けずり廻らなくて
    はならない。それに、そもそもビールが一日5本しか売れない
    から、5本だけ売ってくれ、と言っても、「そうは問屋が卸さ
    ない。」 何ケースという大きな単位でしか売ってくれないか
    ら、3千品目を集めたら、売り場面積の何倍ものストックヤー
    ドが必要になる。

     これがセブン−イレブンに加盟すると、伝票一枚で3千品目
    のどれでも細かな単位で発注できるようになる。また本部の方
    では常時各商品の売れ行きを見ていて、1年間に70%の商品
    は入れ替えてしまう。どういう商品が売れているか、それらを
    どう仕入れ、どう陳列すべきか、本部のカウンセラーがきめ細
    かく指導してくれるのである。

■6.加盟した人たちが一番びっくりすること■

     7時から11時まで16時間、年中無休で開店していて、3
    千品目もの生活必需品、人気商品が揃っていれば、客の方から
    集まってくるのも当然だ。セブン−イレブン本部の店舗開発担
    当は語る。

         加盟した人たちが一番びっくりすることは、客数が増え
        ることだ。加盟前の客数は、酒屋を例にとると一日百人。
        それが平均850人に増える。しかも、その内容が変わっ
        てくる。子供や、若い人、夜になると独身者やアベックが
        増えるから、客層が一回りも二回りも若返る。今まで来て
        くれなかったお客さんが自分たちの周囲にこんなにもたく
        さんいたのか、とびっくりしてしまう。・・・

         それまでは、汚ない店で、年輩のお客さんが多くて、売
        上げは横這いかジリ貧、そういう中で毎日を送っていると、
        何か自分が取り残されていくのではないか、という不安が
        たえずつきまとっていたわけである。また、スーパーが出
        てきたらどうしよう、安売りされたらどうしよう、と自信
        がなかった。・・・

         奥さんも店がきれいになり、売上げが増え、お客さんが
        若返るので喜んで店に出るようになる。

     菓子屋から転身したある加盟店のオーナーもこういう経験を
    した。

         まったくその通りです。私が今、大変うれしいのは、以
        前はお客さまが見えても、決して店に出ようとしなかった
        二人の息子たちがものすごくやる気になっていることです。
        次男もまだ高校生なのに早く二号店を出してくれないか、
        なんて言っています。[1,P185]

     既存の生産性の低い個人商店を近代化し、顧客の利便性を劇
    的に高めて、売上げと利益を大幅に伸ばす。鈴木が狙ったのは、
    まさしく日本の小売業の革新であった。

■7.「こりゃあこっちも本腰を入れないとついていけないな」■

     しかし、こういうシステムも一朝一夕にできたものではなかっ
    た。たとえば、従来の大量卸に慣れた問屋に、いかに小口配送
    をさせるかも、難しい壁だった。鈴木は取引先を集めて、セブ
    ン−イレブンの構想を示し、こう呼びかけた。

         当初は利益はでないでしょう。したがって我々の将来性
        について理解され、一緒にやっていこうという方々にだけ
        お願いしたい。イトーヨーカ堂との関係から単なるつきあ
        い、というなら手を引いて欲しい。[1,p101]

     ある卸業者は、当時をこう振り返る。

         正直いって最初は本当に大丈夫かと、色メガネでみてい
        ました。なんとかいけるかなと思ったのが百店段階でした
        が、2百店をこえたあたりから、そろそろ本物になりそう
        な気がしてき、5百店になって、言っていたことはウソで
        はなかった。こりゃあこっちも本腰を入れないとついてい
        けないな、ということで、私どもの体制を整備し、本格的
        なベンダー(こまめな配送能力のある問屋)として脱皮さ
        せました。[1,p102]

     いかに必要な商品を必要なだけタイムリーに供給するか、と
    いう課題を追求していくうちに、たとえば豆腐、コンニャク、
    生麺、納豆といった商品を扱うベンダー17社を説得して、共
    同配送センターを作らせ、1台の配送車でこれらを混載して、
    各店に配る、というような従来の業界常識では考えられなかっ
    たシステムも登場していった。「共存共栄」を原則とする鈴木
    の小売業の革新は、卸業の革新にまで遡っていったのである。

■8.アメリカのセブン−イレブンが凋落した原因■

     こうした革新をたゆまず続けて、セブン−イレブンは急成長
    を続けた。第一号店から24年後の平成15年8月には店舗数
    1万の大台にのせた。チェーン全体の年間売上げは2兆2千億
    円。第2位のイオンの1兆7千億、第3位ダイエーの1兆5千
    5百億を大きく凌駕している。経常利益は年間16百億円と流
    通業界では他を引き離し、株式上場以来、23年間連続で増益
    増配を続けている。

     一方、アメリカの本家のセブン−イレブンは倒産に追い込ま
    れ、イトーヨーカ堂グループの傘下に入って、鈴木敏文が中心
    となって再建を進めている。アメリカのセブン−イレブンが凋
    落した原因を鈴木は次のように読んだ。

         米国は、今やディスカウントの時代だと称して、コンビ
        ニエンスストアでも一生懸命ディスカウントしている。世
        の中はディスカウント時代だなどと言われると、本来の自
        分たちの商売はどうあるべきかということを見失い、ディ
        スカウントに走ってしまう。

         だが本格的なディスカウントストアと、小さなコンビニ
        エンスストアが(ディスカウント)競争をしたって、コン
        ビニエンスが勝てるわけがない。[2,p201]

■9.サービス分野にも発揮された日本の独創性■

     鈴木は再建にあたって、ディスカウントをやめさせようとし
    た。しかし、米国側の人間は「日本と米国は違うんだから、日
    本からノコノコやってきて、そんなことを言ってもダメなんだ」
    と言うことを聞かない。日本からハワイに送り込んだ社員も、
    「こちらではどこも安売りをやっているので、ディスカウント
    をやめたら売れなくなるのではないか」と報告してきた。

     鈴木は「ハワイは58店しかない。全部潰れたって構わない
    から、ディスカウントをやめろ」と一喝した。実はディスカウ
    ント路線を走ることで、品揃えが3千品目を大きく割っており、
    豊富な品揃えというコンビニエンス・ストアの「あるべき姿」
    を忘れていたのである。鈴木はディスカウントをやめさせると
    同時に、ハワイという地域で本来売るべき商品を拡充させた。
    鈴木のコンビニの原則に基づいた指導で再建も軌道に乗りつつ
    ある。

     コンビニエンス・ストアとはアメリカ発のアイデアであるが、
    原則居士・鈴木敏文はその原理原則を究明していくうちに、全
    く別のものに進化させてしまった。サウスランド社の始めたコ
    ンビニエンス・ストアと、現在のシステムでは、真空管のテレ
    ビと液晶テレビほどの違いがあると言ってよい。その進化した
    システムが今や世界18カ国、約2万5千店で稼働している。

     コンビニエンス・ストアは、テレビや自動車などのモノづく
    りに見られた日本人の独創性が、サービス分野にも発揮された
    事例である。そしてそれは多くの国において、小売業の生産性
    向上と、消費者の利便性向上に大きな貢献をなしている。
                                         (文責:伊勢雅臣)

■リンク■
a. JOG(025) 自立共栄の人・クロネコヤマト小倉昌男
    宅急便の創始者。官の規制や行政に頼らず、常に自立を目指
   す、そして市場競争の中で、独自の工夫を通じて、自ら栄え、
   顧客にも貢献する。

■参考■(お勧め度、★★★★:必読〜★:専門家向け)
  →アドレスをクリックすると、本の紹介画面に飛びます。
1. 緒方知行、「セブン−イレブン 創業の奇跡」★★★、
   講談社+α文庫、H15
2. 緒方知行、「鈴木敏文語録」★★★、祥伝社黄金文庫、H11

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