| 『メイアーの三種類の面接評価の因果関係』 | |||
| 方 法 | 強制法 | 応答法 | 問題解決法 |
| 面接者の役割 | 判定員 | 判定員 | 協力者 |
| 目的 | 評価を伝えること。 改善するように部下 を説得すること。 | 評価をつたえること 防御的な感情を解き ほぐすこと。 | 部下の成長発達を刺 激すること |
| 前提 | 部下は自分の欠点を 知れば直したがる。 如何なる者も選び次 第で進歩できる。 上司に部下を評価す る資格がある。 |
防御的な感情が除か れれば部下は変わる | 欠点を直さずに成長 できる 職務上の問題を話す ことが業績向上をも たらす |
| 反作用 | 防御的作用が抑えら れる 反感を覆い隠そうと する | 防御的行動をとる 部下は認められたと いう気持ちになる | 問題解決行動 |
| 技術 | セールスマンシップ 根気 | 話を聞いて気持ちを 汲み取る 総括する | 話を聞いて気持ちを 汲み取る 考えを汲み取り探り をいれ質問する 総括する |
| 態度 | 部下は批判から学び 、助力に感謝する | 人の気持ちがわかれ ば、それを尊重する | 話し合いが新しい考 えや相助の関心を生 み出す |
| 動機づけ | 積極的乃至は消極的 奨励策あるいは両方 の奨励策の利用（仕 事そのものに対して 加えられる動機づけ） | 変化への抵抗が積極 的奨励策を弱める（ 外的及び内的動機づ け） | 責任が増す（内的動 機づけ、元々仕事に 関心がある） |
| 得るもの | 部下が面接者を尊敬 すれば成功の確立が 極めて高くなる。 | 上司に対して好意的 な態度が生まれ、成 功の確立が高くなる | ある点で進歩するこ とはほぼ間違いない |
| リスク | 忠誠心の喪失 独自の判断の禁止 対面上の問題発生 | 変化への要求が育た なくなる | 部下が考えなくなる 上司には思いもよら ない変化が起きる |
| 価値 | 既存の習慣や価値を 存続させる | 部下の反応を見なが ら面接者は、自分の 観点を変えることが 出来る 下意上達がある程度 可能 | 経験と観察をプール して監督者と部下の 両者が学ぶ変化が可 能である |