ﾌﾞﾛｸﾞ 「
総合スーパー
“スーパー”は，「スーパーマーケット」の略称です。一般的には，セルフサービスで食料品を中心に生活用品を品揃えし，廉売する大型店がスーパーと呼ばれています。その内訳は，食料品を中心とした食品スーパーと衣食住を総合的に品ぞろえした総合スーパーの２つに大別されます。日国内における総合スーパーとしては，イトーヨーカ堂，イオン，ユニー３社があげられます。のなお，経済産業省の区分では，衣料品スーパーを加え３業態に分類しています。
米国のチェーンストアを手本に，1950年代に誕生したスーパーは，おりからの高度経済成長の波に乗り，「大量販売」の旗手として，成長をとげました。スーパーは，衣食住全般の生活必需品を総合的に取り扱う総合ーパー，衣料品中心の衣料品スーパー，食料品を主体とし，日用雑貨取り扱う通称食品スーパーの３つの形態に分化・成長を遂げました。
なお，1972年に，三越百貨店を抜き小売業年間売上高第一位となったダイエーは，以来28年間首位にありましただが，2000年にコンビニエンスストアのセブン-イレブン・ジャパンに首位の座を明け渡しました。
いまスーパー業界は，消費低迷下の低価格販売の常態化，少子高齢化と人口減少，IT革新とグローバル化の進展といった社会構造の変化に加え大型店の出店規制，ホームセンター，大手専門量販店など他業態との競争激化といった状況のもとで，新たな経営のあり方を模索しています。
最新の商業統計2007（平成19年）度版によると，スーパーの市場規模（年間売上高）は，22兆6800億円･店舗数約1万7882店です。それを日本の人口1億2000万人で割ると，一店当たりの支持人口は6710人。なお，コンビニの市場規模（年間売上高）は，約6兆9000億円・店舗数は約4万3000店，デパートの市場規模は約7兆6000億円です。
日本チェーンストア協会発表の2009年の全国スーパー売上高は，店舗調整済みの既存店ベースで前年比4.3％減の12兆8349億円と，1988年以来21年ぶりに13兆円を割り込みました。
これは，景気低迷による消費者の節約志向が高まったことに加え，値引き販売の激化による売り上げの縮小，また衣料品や住居関連商品でユニクロやニトリなどの“勝ち組”専門店に顧客が流出したことが原因としてあげられます。
品目別では，主力の食料品が既存店ベースで5.4％減。年前半までは、家庭で食事をとる「内食回帰」を追い風に堅調だったが、年後半以降、消費者の買い控えが顕在化。度重なるセールで単価も下落しています。衣料品は2.2％減、住関連も5.0％減でした。
厳しい環境を受け，各社は店舗閉鎖などリストラを加速する一方、ディスカウント店や超小型スーパーといった業態転換などを図っています。
少子高齢化オーバーストアの一方で縮小するする国内市場に追い討ちをかける未曾有の消費不況。内食回帰で底堅さを見せた食品スーパーでも次第に危機感は強まってきています。価格競争でパイを奪い合う同質化競争から，競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン（青い海）に脱するためには，奇抜な政策を打つのではなく，もう一度足元を見直す必要があるともいわれています。
◇ＰＢ商品
景気が低迷する中でその人気は高まり，消費者の支持を集めるＰＢは，スーパーなどの小売業者が独自に企画・開発した商品です。宣伝などのコストをかけず、メーカーに生産を依頼し、一括して大量に買い取ることで低価格化を実現してます。
メーカーにとってもＰＢは生産した製品を全量買い取ってくれるので工場を計画的に稼働でき，一定の利益も見込めます。ただし，半面で自社のＮＢ商品と競合するほか，小売業者から値下げ要求も強いなど，デメリットもあります。
そこで，ＰＢとは一線を画すメーカーもあります。ビールメーカーの首脳は「メーカーは最終消費者に価値を伝えるのが仕事。流通業者はビジネスのパートナーではあるが、お客さまではない」としています。
また、大手食品メーカーは，「今以上に小売業者による値下げ要求が強まれば、体力のない中小メーカーの中には安価な原材料を使い、製品事故を起こす恐れも捨てきれない」と懸念しています。
■岐路に立つ総合スーパー
日本の大手スーパーは，総合スーパーあるいはGMS(GeneralMerchandise Store)とも呼ばれています。衣食住全般の生活必需品を幅広く品そろえし，何でも揃う利便性が魅力です。強大な販売力を持ち，その影響力は絶大です。
1950年代に誕生したイオン，イトーヨーカ堂，ユニーに代表される総合スーパーと呼ばれる大手スーパーは，衣食住分野の総合的な品ぞろえが顧客の指示を得て，長く小売業界の主役の座にあります。
総合スーパーの経営
セブン＆アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂，イオン（ジャスコ，サティ）の総合スーパー二強は，低迷する消費を拡大すべく，低価格路線を強化していまさしています。セブン＆アイは，食品ディスカウントストア「ザ・プライス」の展開を拡大，イオンも08年9月・1000品目の一斉値下げに踏み切りました。所得の伸び悩む中で，食料品などの値上げが相次ぎ，消費者の節約志向は強まる一方です。両社は低価格路線に活路を求めています。
＜セブン＆アイ・ホールディングス＞
国内最大の流通グループであるセブン＆アイ・ホールディングスの，2009年3～11月期連結決算は、営業収益が前年同期比11.8％減の3兆8161億円、営業利益が21.8％減の1706億5300万円、純利益が31.8％減の693億4800万円となった。
消費低迷により、コンビニエンスストア、スーパー、百貨店が軒並み苦戦。円高の影響で北米事業も不振だった。２０１０年２月通期の業績予想は据え置いた。
▼ セブン＆アイ 平成22年2月期 第2四半期決算短信より転載－
四半期連結累計期間における小売業を取り巻く環境は，厳しい雇用情勢や所得環境の悪化から生活防衛意識や節約志向が高まるなど個人消費は弱含みに推移いたしました。更に，衣料品に加えて食料品や生活雑貨等の生活必需品における市場価格の低下が顕著となるなど，依然として厳しい環境が継続いたしました。
このような環境の中，当第2 四半期連結累計期間における当社の連結業績は以下のとおりとなりました。
営業収益は，主に北米におけるガソリン単価の大幅な下落と円高による減収の影響が約2,200 億円あったことにより2兆5,464 億5 百万円（前年同期比11.0％減）となりました。営業利益は，金融関連事業は増益となったものの，主にスーパーストア事業と百貨店事業の減益により1,181 億3 千8 百万円（前年同期比20.2％減）となりました。また，経常利益は，1,184 億6 千4 百万円（前年同期比19.9％減），四半期純利益は，436 億8 千7 百万円（前年同期比35.3％減）となりました。
◆スーパーストア事業
国内の総合スーパーにおきましては，㈱イトーヨーカ堂が平成21 年8 月末時点で176 店舗（前期末比1 店舗増）を運営しております。新業態の店舗である“生活応援型”のディスカウントストア「ザ・プライス」は，新たに8 店舗改装オープンしたことにより10 店舗体制となりました。また，同年8 月には㈱アインファーマシーズと連携してイトーヨーカドー店舗内にドラッグストア「セブン 美のガーデン」を開店いたしました。販売面では，景気低迷と夏場の天候不順に加え，市場価格の大幅な低下の影響を受けたことなどにより，衣料品分野を中心に売上は弱含みで推移いたしました。
国内の食品スーパーにおきましては，平成21 年8 月末時点で㈱ヨークベニマルが東北地方を中心に159 店舗（前期末比3 店舗増），㈱ヨークマートが首都圏に61 店舗（同1 店舗増）を運営しております。内食志向に対応した生鮮食品の強化や「セブンプレミアム」の積極的な販売に努めた結果，売上は堅調に推移いたしました。
中国におきましては，平成21 年6 月末時点で北京市に総合スーパー8 店舗と食品スーパー1 店舗，四川省成都市に総合スーパー3 店舗をそれぞれ展開しております。
○09年春－スーパー業界は，値下げ競争に突入
イオンとイトーヨーカ堂の２大総合スーパーが，相次いで低価格戦略を打ち出し，業界他社をも巻き込んだスーパー業界の価格戦争が一段と激しさを増しています。
２大スーパーが低価格戦略の推進にかじを切った以上ほかのスーパーも消費者が求める低価格戦略を志向することは必至。実質的には業界全体を巻き込んだ消耗戦に突入の様相です。
◇イトーヨーカ堂
3月，セブン＆アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂が2600品目の値下げに踏み切りました。
◇イオン
「イオンの価格は他店に比べて決して安くはありませんでした。」 イオンが3月19日付の全国紙各紙で，こんな反省広告″を掲載し，注目を集めました。
「イオンの反省」と題した全面広告では，「イオンの価格は他店にくらべて決して安くはありませんでした」「売り場には欲しいと思える商品が並んでいませんでした」「お客さまへのサービス改善を怠っていました」と反省点を次々と列挙した。イメージが重要視される小売業としては異例の広告です。
同社は，ナショナルブランド（ＮＢ）商品について食品を中心に3400品目を全国のジャスコやマックスバリュなど約1250店舗で3月20日から順次値下げしています。
対象は食品が2500品目住居関連商品が900品目。イオンは先月自主企画のプライベートブランド（ＰＢ）商品で1700品目の値下げとより低価格のＰＢ「ベストプライスｂｙトップバリュ」500品目の導入を発表した。今回のＮＢの値下げ分を合わせると値下げ品目は5100品目に達します。
これは，値下げを発表したイトーヨーカ堂の倍近くの品目数であり，値下げ率も衣料品と住居関連品が35％，食品が20％と，いずれもイトーヨーカ堂を上回ります。
本業の総合スーパーの不振で中間期で３年ぶりの最終赤字になったイオンは，食品や衣料品など1000品目を10～30％値下げするキャンペーンをジャスコなど約2000店で実施。
割安なＰＢ（自主企画）商品「トップバリュ」は食料品が中心だったが，衣料品などにも拡大し，これまで客を奪われていた「ユニクロ」などに対抗を目論んでいます。
ﾋﾞｼﾞｭｱﾙ GMS不振の要因と経営改革
１ セブン＆アイ・ホールディングス
イトーヨーカ堂，セブン－イレブン・ジャパン，デニーズジャパンは05年9月，三社の株式を移転した持ち株会社のセブン＆アイ・ホールディングスを設立しました。
セブン＆アイＨＤ社の資本金は500億円，同社発表の2009年3～11月期連結決算は、営業収益が前年同期比11.8％減の3兆8161億円、営業利益が21.8％減の1706億5300万円、純利益が31.8％減の693億4800万円となった。
消費低迷により、コンビニエンスストア、スーパー、百貨店が軒並み苦戦。円高の影響で北米事業も不振だった。２０１０年２月通期の業績予想は据え置いた。
◆セブン＆アイの各業態の主な企業
総合スーパー(180店舗) イトーヨーカ堂 食品スーパー(288店舗） ヨークベニマル，ヨークマート，シェルガーデン デベロッパー モール・エスシー開発 コンビニ(1万1300) セブンーイレブン・ジャパン 外食 ディニーズ・ジャパン，ファミール（920） 百貨店 ロビンソン百貨店，西武百貨店，そごう， 金融 セブン銀行
◆ナナコ
nanacoは，セブン-イレブン，イトーヨーカドー・エスパ，デニーズなど，セブン＆アイ内外の加盟店約1万8600店で利用可能。携帯電話を介して利用する「nanacoモバイル」と，店頭で発行される「nanacoカード」があり，コンビニやセブン銀行ATMでチャージできる。
08年04月，都内の信用金庫で構成する東京都信用金庫協会は，電子マネー「nanaco」の利用拡大に向けて，セブン＆アイ・ホールディングスと協力体制を敷いた。信用金庫の取引先の地元商店街などにnanacoの読取端末機の設置を促進する。nanacoを導入する狙いは，利便性を高め，集客力の向上と売上げの拡大にある。
◆西武有楽町店（東京・千代田）を年内にも閉鎖
セブン＆アイ・ホールディングスは傘下のそごう・西武が運営する西武有楽町店（東京・千代田）を年内にも閉鎖する。日本を代表する商業地である銀座・有楽町地区の店舗が閉鎖に追い込まれるなど今後も百貨店の閉鎖が全国的に広がりそうだ。
西武有楽町店は1984年の開業で、店舗面積は約１万5000平方メートル。2009年２月期の売上高は前の期比９％減の約160億円だった。開業当初はセゾングループだった西武百貨店のイメージの発信拠点として話題を集めたが、高額品の販売不振などで、長年赤字が続いている。
◆ヨークベニマル完全子会社化
セブン＆アイ・ホールディングス（セブン＆アイＨＤ）は，福島，宮城を地盤都市茨城県への進出をも図る傘下のスーパーマーケット・チェーンのヨークベニマルを株式交換により完全子会社化します。セブン＆アイはヨークベニマル株をすでに36.1％保有していますが，セブン＆アイが１，ヨークベニマルが0.88の比率で株式交換します。
これにより，グループ内でシステム統合や物流の共同化を加速させ，食品スーパー事業を強化する狙い。
ヨークベニマルのWebサイト
http://www.yorkbeni.co.jp/
セブン＆アイ・ホールディングスのWebサイト
http://www.7andi.com
◆セブン＆アイがネット通販に本格進出
セブン＆アイ・ホールディングスは，2012年度には売上高1000億円を目指し，Webサイト「セブンネットショッピング」を開設してネット通販事業に本格参入した。
同社は新サイト開設の目的として，販売チャネル，販売品目の拡大をあげている。 「店舗販売では，売り場面積に限りがあり、売れ筋商品や話題の商品しか置けない。ネットでは売り場は無限だ。従来よりも多くの商品を売る機会を得られる。ネットで売れた商品はリアルの店舗の売り場にも置いていきたい。」としている。
◆セブン－イレブン 2006年5月イレブン－－システムを更新
セブン-イレブン・ジャパンは，発注精度の向上を目指し，「店舗システム」を8年ぶりに更新する。新システムでは，店舗で店員がＧＯＴを使って，販売データや商品紹介用の動画コンテンツを売り場で参照することができる。
０４年２月期 ０５年２月期 イ
オ
ン連結売上高 ・ ４兆１９５８億円 連結営業利益 １４６７億円 連結当期利益 ６２０億円 単体営業利益 １７３億円 単体の直営店舗 ３７９店舗 ﾖ
│
ｶ
堂連結売上高 ・ ３兆６２３５億円 連結営業利益 ２１１９億円 連結当期利益 １７２億円 単体営業利益 ８８億円 単体の直営店舗 １８１店舗
関連リンク：(ｲﾄｰﾖｰｶ堂のﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ)
：営業利益
２ イオン
イオン株式会社を中核に，国内外157（2005年3月現在）の企業からな形成されている。グループの代表企業としては，「ジャスコ」や「サティ」といった総合スーパー，スーパーでは「マックスバリュ」，コンビニエンスストア事業では，ファストフード機能を併せ持つ“コンボストア”という独自の店舗形態の「ミニストップ」を持つ。
2008年1月末で総合スーパーは608店，スーパーは1161店。ヤオハンやマイカル，弁当のオリジン東秀，ダイエーなどM＆Aによる規模拡大にも邁進してきた。
◆イオン－経営戦略を転換
08年2月期決算では，総合スーパー事業は主に地方の消費環境の悪化から，既存店売上高が前年比0.4％減。衣料品在庫処分などで粗利益率も低下，単体営業利益は5.5％減の317億円と不振。
イオンの中期経営計画基本方針によると，世界の小売り売上高10位以内を目指す「グローバル１０」構想を転換し，規模拡大から利益重視に軸足を移つしし，これまでの拡大路線とは一線を画しての戦略転換を図る。10年度の連結売上高目標を5兆8500億円超，営業利益目標を2500億円とする。
国内の新規出店やM＆A（合併・買収）の抑制，総合スーパーやデベロッパー事業など中核事業への経営資源の集約を図り，10（平成22）年度までに，「ジャスコ」「マイカル」など総合スーパー約100店を閉鎖，非中核事業の再編や統合，保有不動産の流動化など，収益力の強化がうたわれている。
一方，投資効率が高い中国や東南アジアで出店を増やし，11年までに現在の3.5倍にあたる190店舗体制とする。国内出店は純増数で来年以降10店未満に抑える。この結果，海外投資額は今後3年で約4倍の1400億～1600億円を中国，アジアに投入する計画だという。
◆04年業績
イオンの04年期決算は，連結売上高が過去最高を更新し，日本の小売企業で初めて4兆円を超えました。イオンは小売業で世界10位（売上高で7兆円程度）入りをめざす長期目標を掲げており，アジア出店を強化する方針です。連結売上高は前期より18.3％増の4兆1958億円，経常利益は18.8％増の1560億円と過去最高。だが，当期利益は190億円程度にとどまる見通しです。
イオンの連結売り上げ・利益構造をみると，クレジットやデベロッパー事業は好調な半面，イオン単独の経常利益は18.7％の減益と，本業のＧＭＳは低迷しています。立て直し策として，出店政策では，ＧＭＳに専門店街を併設した「ショッピングセンター」の営業面では，『エブリデー・ロー・プライス』路線の徹底，出店舗運営体制の不備是正。商品面では，団塊ジュニア，団塊層を重点顧客として，商品の企画から生産，販売までを一貫して行うことで，商品力を強化する考えです。特に，「衣料品はターゲットを絞らないとダメだ」とし，消費者層を絞った商品開発を進める方針です。
関連リンク(イオンのホームページ)
０7年業績－－イオン中間決算 既存店前年割れ年
イオンが07年10月4日発表の2007年8月中間連結決算は，夏の天候不順や個人消費の低迷が直撃，単体の既存店売上高が前年割れとなった。イオンの中間決算は，売上高が過去最高の前年同期比7.7％増の2兆5251億円だった。
だが，単体の既存店売上高は猛暑などで衣料品が落ち込み，同0・9％減。原因は，「円安などで輸入品も高くなったが，価格に上乗せできず利益を落とした」事にあるという。
イオンはグループのPB「トップバリユ」の10（平成22）年度の売り上げ目標を現在の3倍以上の7500億円に設定している。今回の8月中間期も同21％増の1220億円と売り上げを伸ばしており，収益源として期待している。
◆オリジン東秀を子会社化
イオンは06年3月，「中食」と呼ばれる惣菜や弁当を扱うオリジン東秀の発行済み株式の95.67％を取得し，同社を連結子会社化した。取得価額は525億9900万円。オリジン東秀は，東京証券取引所の定める基準に従い上場廃止となる。
◆イオングループの各業態の主な企業 （連結子会社約160社）
総合スーパー(460) イオン，マイカル 食品スーパー(690) マックスバリュー6社（東海他），カスミ デベロッパー イオンモール コンビニ(1700) ミニストップ 中食 オリジン東秀 外食(340) グルメドール ドラッグストア ツルハ，スギ薬局 百貨店（3） ボンベルタ ホームセンター（97） サンディー 衣料品 タカキュー
◆イオン銀行も小売り流－－07年10月
07年10月29日，イオン銀行が開業した。異業種から参入した銀行が，預金から住宅ローン，投資信託の販売まで総合的なサービスを有人店舗で展開するのは，日本初。ATMサービスが主体のセブン銀行や，インターネット専業のソニー銀行とは異なる。
売り物は使い勝手の良さ。午前9時から午後9時まで年中無休で営業し，ATMの利用手数料は無料。経営には，小売業の3つのノウハウを取り入れている。1つは中央集権的な組織体系。事務処理作業はすべて本社にデータを送って処理しており，その分，店舗では人員もスペースも最小限に抑えられるというわけだ。「商品の仕入れや決済を本部に集約するチェーンストア経営を模倣した」という。
2つ目は最小限の人員で運営するノウハウ。休日も朝から夜まで営業する店舗では人員配置をどうするかが運営コスト上の重要な課題である。説明能力のある人員を，どの時間帯にどれだけ配置するかで人件費は大きく変わる。ここで活用したのはイオンがスーパーマーケットで使用するシフト表だ。各売り場の人員を繁閑に合わせて効率的に配置する手法を応用し，銀行窓口も最小限の人数で動かせる体制にしたという。
3つ目の手法は，店頭に置かれた目安箱にある。そこに置かれたはがきには，こう書いてある。「イオン銀行はお客さまの声から生まれた銀行です。ご意見・ご要望など，お客さまの声をぜひお聞かせください」。
スーパーなどの店頭では，顧客が店長に直接メッセージを送るお客様カードが置いてある。この手法を銀行に取り入れたのだ。
はがきは店長ではなくイオン銀行の役員会に届けられるという。業容拡大には，顧客の利便性を高めるための情報収集を重視している。
◆「イオンレイクタウン」（埼玉県越谷市東町）
08年09月，国内最大級のショッピングセンター「イオンレイクタウン」（最寄り駅・JR武蔵野線越谷レイクタウン駅）がオープンした。イオンレイクタウンは，共に3階建ての「KAZE（風）」と「MORI（森）」の2つのショッピングモールで構成されている。クルマで約30分圏内の約140万世帯，約330万人を商圏としている国内最大規模のSCである。
両モールには，あわせて565もの専門店が入り，従業員数は約9000人。業界では，同SCの年間目標売上高を「750億円前後」と見ている。
◆ イオンｖｓセブン＆アイ（売上・人件費・利益率）
イオンとセブン＆アイHDの売上高合計、人件費、営業利益率を比較。 青系列がセブン＆アイで、赤系列がイオンである。
2002年春，経営不振に陥ったダイエーは，納入業者も含め，大規模な関連倒産と大量の失業者が出るのを恐れた国の方針で法的整理をまぬがれましました。主力銀行の5千2百億円におよぶ借金棒引き（債権放棄）の金融支援を受けて，救済されたのです。このダイエー救済の劇の顛末は，流通が現代社会におよぼす影響の大きさを如実に物語っています。経営不振に陥ったダイエーは，産業経済機構の傘下で再起を期しています。同社の再建が注目されるは，企業規模や負債の大さだけではありません。「ダイエー」の成功と頓挫が，日本経済の戦後史を投影しているからです。
1950年代に誕生したスーパーは，おりからの経済高度成長の波に乗り，大量生産と大量消費をつなぐ「流通革新」の旗手として，消費者の支持を受け躍進しました。72年には年間売上高でダイエーが三越百貨店を抜き
小売業１位の座につきました。
ダイエー創業当時の，キャッチフレーズは「リンゴからダイヤモンドまで」でした。同社の“幅広い品ぞろえと安さ”を追求した商法は，折からの大量生産，大量消費の時代に合致し，消費者の支持を得ました。
だが，成熟の時代を迎え，消費者は次第に個性を大事にするようになり，ダイエーの安さの戦略だけでは，消費者の好みに即応できなくなっていたのです。そのすきをカテゴリーキラーともよばれる「ユニクロ」「マツモトキヨシ」といった価格面で競争力を持つ専門店に突かれました。
2002年春，経営不振に陥ったダイエーは，納入業者も含め，大規模な関連倒産と大量の失業者が出るのを恐れた国の方針で法的整理をまぬがれましました。主力銀行の5千2百億円におよぶ借金棒引き（債権放棄）の金融支援を受けて，救済されたのです。このダイエー救済の劇の顛末は，流通が現代社会におよぼす影響の大きさを如実に物語っています。経営不振に陥ったダイエーは，産業経済機構の傘下で再起を期しています。同社の再建が注目されるは，企業規模や負債の大さだけではありません。「ダイエー」の成功と頓挫が，日本経済の戦後史を投影しているからです。
1950年代に誕生したスーパーは，おりからの経済高度成長の波に乗り，大量生産と大量消費をつなぐ「流通革新」の旗手として，消費者の支持を受け躍進しました。72年には年間売上高でダイエーが三越百貨店を抜き
小売業１位の座につきました。
ダイエー創業当時の，キャッチフレーズは「リンゴからダイヤモンドまで」でした。同社の“幅広い品ぞろえと安さ”を追求した商法は，折からの大量生産，大量消費の時代に合致し，消費者の支持を得ました。
だが，成熟の時代を迎え，消費者は次第に個性を大事にするようになり，ダイエーの安さの戦略だけでは，消費者の好みに即応できなくなっていたのです。そのすきをカテゴリーキラーともよばれる「ユニクロ」「マツモトキヨシ」といった価格面で競争力を持つ専門店に突かれました。
産業再生機構は05年3月4日，ダイエーの支援企業として丸紅と投資会社アドバンテッジパートナーズの陣営を承認し，再生機構，丸紅・アドバンテッジパートナーズ，ダイエーの３社はスポンサー契約に調印しました。そして，ダイエーは，産業再生機構の支援を受け，有形固定資産の3割近くを損失として処理するという荒療治を施しました。
07年3月には，イオン・ダイエー・丸紅の三社の資本・業務提携で合意し，契約を締結したと発表しました。イオンは3月末までに，ダイエー株１５．１％（議決権ベース）とマルエツ株21.2％（同）を総額627億円で取得。また，イオンと丸紅は関係強化のため，今後3カ月以内に相互に100億円相当の株式を取得し，持ち合います。これによりイオンは，ダイエーとマルエツの第2位株主となり，イオンとダイエーの連結売上高6兆円超と，国内最大の流通連合が実現します。
イオン・ダイエー連合は，セブン＆アイ・ホールディングス（ＨＤ）とともに，小売り側がメーカーとの価格決定の駆け引きで優勢に立つことを意味します。巨大な購買力を武器に仕入れ価格の引き下げを実現すれば，店頭での値下げを通じて消費者からの支持を得やすく，メーカーにとっては大きな脅威となります。すでに家電量販店業界，ドラッグストア業界でも同様の動きが加速しており，「価格交渉力川下主導の時代」に入りつつあります。
ダイエーは，07年04月，08年2月期の営業収益は前年比５％減の１兆2200億円，経常利益は同41％減の220億円の見込みと発表した。
単体では，営業収益が前年並みの8700億円，営業利益は同21％増の50億円を見込んでいる。既存店売上高は，前年比１％増を計画。店舗改造やその他の施策による営業力，販売力の改善に加え，創業50周年記念の施策で達成したい，としている。
ダイエーのWebサイト
ﾀﾞｲｴｰ中間決算諸表の概要産業再生機構のHP用語解説：産業再生機構３ ユニー
総合スーパーのユニー（本社 愛知県稲沢市)は，０９年８月中間連結決算を発表し，東海地方を中心にスーパー「ピアゴ」「アピタ」を運営するユニー単体で１１億円の営業赤字を計上した。同社が単体で中間決算が赤字になるのは，決算の公表を始めた１９７７年以来初めて。
消費者の買い控えや夏の天候不順で衣料品が前年同期比１３．５％減と不振だったほか，客単価が６％下がったのが響いた。５４億円の経費を削減したものの減益要因を補えなかった。同社は，０９年度からの３年間で不採算の１０店舗前後を閉鎖する意向である。
◆決算短信（平成21年10月2日）
当社グループはグループ各社が連携と協調を図りつつ、経営資源の効率的な活用と収益性の確保に努めました。また、新生活創造小売業を標榜し、グループシナジーの追及により商品の企画・提案力、販売戦略の強化と高効率化等を推進しました。しかしながら、厳しい経済情勢による不安感を背景に、生活者の節約志向、生活防衛意識の一層の高まりなどから個人消費が低迷し、引き続き厳しい状況が続きました。
その結果、当第２四半期のグループ連結業績は、営業収益５，７００億７８百万円（前年同期比３.６％減）、営業利益９３億５３百万円（前年同期比５７.７％減）、経常利益８２億９６百万円（前年同期比６１.０％減）となりました。また、四半期純損益は特別損失として減損損失４４億７４百万円及びたな卸資産評価損４０億７２百万円等を計上したことにより、四半期純損失２６億３７百万円（前年同期は四半期純利益４４億９８百万円）となりました。
＜総合小売業＞
総合小売業は営業収益４，１３４億８６百万円（前年同期比０．９％減）、営業損失９億３４百万円（前年同期は営業利益６５億９０百万円）となりました。
ユニー㈱においては、期首にユニー営業本部（旧ユニー店舗）とユーストア営業本部（旧ユーストア店舗）を統合し、新たに「ピアゴ営業本部」を発足させました。大型店中心のアピタ店舗はより豊かで楽しい生活提案をより多く取り入れた「生活向上店」を、中小型店中心のピアゴ店舗は地域密着型の「生活便利店」を目指します。
＜コンビニエンスストア＞
コンビニエンスストアは営業収益９９３億３６百万円（前年同期比６.９％減）、営業利益８５億５５百万円（前年同期比３３．０％減）となりました。
㈱サークルＫサンクスにおいては、看板ブランドのさらなる育成、カウンターフーズ商品の強化等を図りました。３月にはユニーグループ共同開発の価格訴求型ＰＢ（自主企画）商品「+ＫＡＣＨＩＡＬ（カチアル）」の立ち上げとともに、低価格ＰＢ商品「ｅ－ｐｒｉｃｅ」の導入も拡大しました。また、お客様の低価格志向への対応として、弁当のお買得価格でのご提供や、地域商品強化策として地産地消企画「ＭＯＴプロジェクト」の展開地域を拡大しました。
しかしながら、７～８月における長梅雨や冷夏などの天候要因により夏物商材が不振であったほか、消費低迷を背景としての消費者の「低価格志向」が拡大し、主力商品のファーストフードの売上が大幅に減少したこと等により、既設店売上高（単体）は前年同期比３.３％減となりました。
当セグメントの営業費用は減価償却費の増加などにより販売費及び一般管理費は増加しましたが、売上総利益率が改善したことにより９０７億８０百万円（前年同期比３．３％減）となりました。
また、店舗数は「ベンチャー社員制度」や「複数店舗経営優遇制度」などが効果的に機能したことにより、当第２四半期における連結ベースでの出店数は１５５店舗となり、当四半期末店舗数は前期末比２２店舗純増の５，２８５店舗となりました。なお、非連結のエリアフランチャイザーを含む合計店舗数は６，２６３店舗となりました。
▼会社概要
ユニー株式会社 UNY Co.,Ltd. TEL：0587-24-8111（代表）
・本店所在地 〒492-8680 愛知県稲沢市天池五反田町1番地
・設立 1950年3月13日
・事業内容 衣・食・住・余暇にわたる総合小売業のチェーンストア
・資本金 101億29百万円（2008年2月現在）
・代表者 前村哲路
・従業員 34,644名（アルバイトを除く実人数・2009年8月20日現在<9月14日更新>）
・店舗数 1府19県下に235店舗（2009年6月21日現在）
・モールタイプ7店舗、ラスパタイプ1店舗、アピタタイプ90店舗、ピアゴ128店舗、ユーホーム9店舗
◆沿革
1969年 合併を前提として、ほていや、西川屋チェン、タキヒヨー共同出資により、共同仕入れ会社「（株）ユニー」を設立。1971年 ほていや、西川屋チェンが合併し、「ユニー（株）」が誕生。同時に系列販売会社（株）関東ユニー、（株）中部ユニー、（株）東海ユニーを設立。
４ 米ウォルマートが西友を完全子会社化へ
ウォルマートは2002年に経営不振に陥っていた西友と資本提携し，07年，ウォルマートは関連会社を通じて，西友を完全子会社化するためＴＯＢ（株式公開買い付け）を実施した。西友の完全子会社化の理由として，日本が世界第２位規模の経済国であること，ウォルマートの価値の提案は日本市場で上手く機能すると考えること，これから伸びる市場であること，を挙げている。
なお，西友は2007年1～12月期の通年決算で，当初予想していた105億円の2倍の209億円（約1億9550万ドル）の赤字を計上した。
◆ウォルマート
ウォルマートは，世界6,141店舗（米国国内3,856店舗（DS 1,209店舗, スーパーセンター1,980店舗,
SAM`S 567店舗 ,Neighborhood Market 100店舗) INTERNATIONAL
1,288店舗 ）。総売上高3,124億ドル(2006年度)，2007年度の総売上高3745億ドル。
ウォルマートは，創業時からEDLP，徹底したコスト管理，効率的な物流戦略という基本戦略を貫いている。そして，幅広い品揃えをローコストオペレーションで実現すべく，高回転率の商品を大量に積み上げ回転させるという商法で荒利率20%台を実現している。
ウォルマートの売り上げを牽引しているのは，食品や4ドル程度の低価格の薬品など，利幅の薄い生活必需品である。
なお，ウォルマートは仕入先には販売促進費や店舗作業を要求するのではなく，「ベストプライス」と「優れた提案」を求めている。これが同社の売場力の強化に役立っている。
◆西友－２０店の不採算店を閉鎖
西友は０８年９月，全３９３店の５％に相当する２０店程度の不採算店を来年半ばまでに閉鎖すると発表した。合わせて店舗部門の正社員を対象に３５０人程度の早期退職者の募集も実施する。また今後２年間で約１００店の大型店の改装を実施し，売り上げの回復を狙う。
西友は０７年１２月期まで６期連続の最終赤字が続いており，ウォルマートが完全子会社化し再建に取り組んでいる。ただ，値上げラッシュや景気後退で個人消費が一段と冷え込むなど経営環境は厳しさを増しており，経営の効率化を加速する。
関連リンク：(ｲﾄｰﾖｰｶ堂のﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ)
：営業利益
▼ ブログ-流通のいま－スーパー関連記事