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■■ Japan On the Globe(443)■ 国際派日本人養成講座 ■■■■

    人物探訪: 稲盛和夫 〜 「世のため人のため」の経営哲学

                 従業員の物心両面の幸福を追求するのが、
                経営者の役割。
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■1.「そのような考え方では米国では成功できない」■

     1989(平成元)年、京セラはアメリカの電子部品メーカー
    AVX社を買収した。世界8カ国に18の生産拠点と1万人近く
    の従業員を持つ大企業である。通常、日本企業が外国企業を買
    収すると、本社から経営陣を送り込み、管理しようとする。そ
    れに対して、京セラの創業者・稲盛和夫はこう考えた。

         しかし、私は企業合併は結婚のようなものであり、心か
        ら信頼できる関係を築き上げることがもっとも大事だと考
        えていた。だから、買収が成立しても、経営陣はそのまま
        にし、京セラの考え方をできるだけ早く先方に伝え、共有
        できるようになりたいと思った。[1,p5]

     そのために、稲盛はAVX社の幹部との勉強会を持って、自
    分の経営哲学を語った。「私心があってはならない」「働く意
    義や目的がもっとも重要だ」と語る稲盛の言葉に、幹部社員は
    否定的だった。「そのような考え方では日本では成功できても
    米国ではできない」「それでは我々はついていけない」と言う。

     しかし、人間の本質は洋の東西を問わず同じであると信ずる
    稲盛は、数日間の勉強会を再三持って、彼らの疑問に一つ一つ
    丁寧に答えていった。その結果、彼らは「あなたの経営に関す
    る考え方はよく分かった。その方が確かに素晴らしいので、こ
    れからはあなたの経営哲学をベースとしてAVX社を経営して
    いきたい」と言った。

     こういう経営陣に率いられた同社は、買収後の6年間で売上
    は3倍、利益は6倍に成長し、バブル期に行われた多くの海外
    企業買収の例外的な成功例と言われた。

■2.「一致団結して、世のため人のために」■

     稲盛が京セラを創業したのは、昭和34(1959)年、27歳の
    ことだった。当時、京都の小さな碍子会社で、セラミック真空
    管の開発に悪戦苦闘していたのだが、新任の技術部長に「君の
    能力では無理だな。ほかの者にやらせるから手をひけ」と言わ
    れた。

     稲盛は、頭の血が逆流して、「無理というのであれば、会社
    を辞めます」と辞表を叩きつけた。稲盛が退社すると聞いた部
    下たちが寮に押しかけてきた。一緒に粉まみれになって製品開
    発に取り組み、夜は飲みながら「素晴らしいセラミック部品を
    世に送り出そう」と気炎をあげていた仲間たちである。「こう
    なったら自分で会社をやってみるか」と稲盛が言うと、部下た
    ちは口々に「自分も辞めてついていく」と応えた。

     稲盛は、自分に人生を託してついてきてくれる人たちの気持
    ちに感激して、誓いの血判をしようと呼びかけた。血の気の多
    い一同はすぐに賛成して、次の誓詞を書き上げ、血判をした。

         一致団結して、世のため人のためになることを成し遂げ
        たいと、ここに同志が集まり血判する。

■3.社員たちの「要求」■

     こうして社員総勢28名の京都セラミックが出発した。幸い、
    松下電子工業からテレビ用磁器部品の大量注文が入り、限られ
    た人員と設備で、来る日も来る日も徹夜の連続でフラフラにな
    りながら納入した。一年間、わき目もふらずに走り続け、最初
    の年から黒字が出た。翌年は売上、利益とも倍増の勢いだった。

     創業3年目の昭和36(1961)年4月末、前年に入った高卒社
    員11名が突然、稲盛の席に来て「要求書」を突き出した。定
    期昇給とボーナスなど将来の保証をして欲しい、との内容で、
    「これを認めてくれなければ、みんな辞めます」と思い詰めて
    いる。

     みな深夜残業を一生懸命こなしてくれていた連中だ。ここま
    で言うのは、よほどのことだろう、と稲盛は彼らを自宅にに連
    れて帰り、ひざを付き合わせて語り合った。

         来年の賃上げは何パーセントと言うのは簡単だ。でも実
        現できなかったらウソをつくことになる。いいかげんな事
        はいいたくない。

     そう語る稲盛に、やがて一人ずつうなずいてくれたが、最後
    の一人は「男の意地だ」と聞かない。交渉は3日に及び、最後
    に「もし、お前を裏切ったら、おれを刺し殺してもいい」と迫
    ると、ついに彼は稲盛の手を取って泣き出した。

■4.会社を経営するということの重荷■

     交渉が終わった後、稲盛は重苦しい気分になった。こんなさ
    さやかな会社でも、若い社員たちは一生を託そうとしている。
    自分の技術を世に問おうと会社を始めたが、こんな重荷を背負
    うことが会社を経営するということなのか。とんでもない事を
    始めてしまった。

     数週間も悩んだ末、稲盛はふっきるようにこう思った。

         もし、自分の技術者としてのロマンを追うためだけに経
        営を進めれば、たとえ成功しても従業員を犠牲にして花を
        咲かせることになる。だが、会社には、もっと大切な目的
        があるはずだ。会社経営の最もベーシックな目的は、将来
        にわたって従業員やその家族の生活を守り、みんなの幸せ
        を目指していくことでなければならない。

     何か胸のつかえがスーッととれる思いがした。京都セラミッ
    クは、稲盛の個人的な理想実現を目指した会社から、全従業員
    の物心両面の幸福を追求する会社に生まれ変わった。

     しかし、それでもまだ足りない気がした。自分の人生は従業
    員の面倒をみるだけで終わってよいのだろうか。自分の一生を
    かけて、社会の一員として果たすべき崇高な使命があるはずだ。
    そこで生涯をかけて追い求める理念として「人類、社会の進歩
    発展に貢献すること」と付け加えた。

■5.「神に祈ったか」■

     昭和41(1966)年4月、IBMから集積回路用基板25百万
    個の注文が来た。IBMが社運を賭けて開発している大型汎用
    コンピュータ「システム/360」の心臓部に使われる部品だ。
    技術力さえあれば、名もない小企業にも発注するのが、アメリ
    カの一流企業のやり方である。

     しかし、その難しさは、京セラの技術をもってしても、果た
    して対応できるか、こころもとないレベルだった。仕様書にし
    ても、本1冊くらいの厚さがあり、寸法精度、表面の粗さ、比
    重、吸水率など、従来よりも一桁厳しい仕様が並んでいる。

     京セラの技術を世界トップに引き上げる絶好のチャンス、と
    稲盛の闘争心に火がついた。工場の寮に住み込んで、原料の調
    合、成形から焼成まで、全工程の陣頭指揮をとった。

     3ヶ月、4ヶ月と時間は容赦なく過ぎていき、失敗した試作
    品の山ばかり高くなっていく。ある日、深夜まで働いている社
    員たちを激励しようと、夜中の2時頃に工場を回っていると、
    プレスの担当者が電気炉の前で肩を震わして泣いている。炉内
    の温度が均一にならず、何度やっても寸法に微妙な差が出てし
    まう。その日も、今度こそという思いで炉を開けて、製品を取
    り出してみたのだが、やはり寸法がずれていたので、泣き出し
    てしまったのだ。

     稲盛は「焼成する時に、どうかうまく焼成できますようにと
    神に祈ったか」と聞いた。神に祈るしかないほど、最後の最後
    まで努力を傾けたか、と言いたかったのだ。「神に祈ったか、
    神に祈ったか」と、何度も繰り返した彼は、「わかりました。
    もう一度一からやってみます」 やがて、彼はこの難題を解決
    した。

■6.「成功のための方程式」■

     こんな苦労を積み重ねて、ついに7ヶ月後に、IBMから合
    格通知が来た。しかし、本番はこれからだ。25百万個という
    膨大な量を納期までに納めなければならない。24時間三交代
    で月産百万個を目標にフル操業に入った。ふたたび、稲盛が現
    場の陣頭指揮をとった。

     ある日、大雪が降って、交通機関がストップした。各方面に
    迎えのバスを出したが、全面操業にはほど遠かった。昼近くパ
    ートの女性が雪まみれの姿で現れ、「こんなに遅れて申しわけ
    ありません」というなり、プレス機に向かった。2時間半も歩
    いて、工場にたどり着いたという。

     2年余り、全社員一丸となって生産に取り組み、ついに期限
    までに25百万個を完納する事ができた。京セラの製品が、
    IBMから高い評価を得たという噂は、たちまち国内の電気・
    電子メーカーを駆けめぐった。

     最後の出荷トラックが出発するのを見送りながら、稲盛は
    なんとしてもやり遂げるという強烈な願望を持ち続けることの
    大切さをしみじみ味わった。こうした経験から、稲盛は次の
    「成功のための方程式」を提唱している。

        人生の結果 = 考え方 × 熱意 × 能力

     プレスの担当者やパートの女性の「能力」は平凡でも、「世
    のため人のため」という正しい「考え」を持ち、それを並はず
    れた「熱意」で取り組んでいけば、立派な結果を出せるのであ
    る。そして、従業員にそれだけの「熱意」を吹き込んだのが、
    稲盛の経営者としての情熱であった。

■7.運命共同体■

    「月商10億円を達成してハワイに行こう」と稲盛がブチ上げ
    たのは、昭和47(1972)年のことだった。前年の月商が5、6
    億円で、一挙倍増の目標を立てたのである。

     まだ一般の人間には海外旅行は手が届かなかった時代だった。
    稲盛は10年前にアメリカに出張した時の、震えるようなとき
    めきが忘れられなかった。あの感動を、苦労をともにしてきた
    すべての従業員に味あわせてあげたい、という気持ちだった。

    「2等賞はないのか」という声が出て、「それなら9億円で香
    港」と決めた。社内はハワイ、香港の話題で持ちきりになった。
    結果は9億8千万円。翌48年1月、1300人の社員がチャ
    ーター便で次々と香港に向かった。掃除のおばさんから社長ま
    で、全員参加で2泊3日の香港旅行を楽しんだ。

     翌々年、オイルショックが直撃。受注が激減し、半分の人が
    余った。しかし、創業以来、全社一体となって苦楽をともにし
    てきた運命共同体である。稲盛は、雇用は死守する、と宣言し
    た。

     それでも創業以来の苦境に「賃上げを一年間凍結して欲しい」
    と組合に申し入れた。組合は満場一致でその受け入れを決めた
    が、上部団体のゼンセン同盟が「凍結は困る。統一要求の29
    %の賃上げを会社につきつけろ」と言ってきた。

     組合内で激しい議論の後、各企業それぞれの労使関係に配慮
    しない一方的な指示には従えないと、ゼンセン同盟脱退を決議。
    以後、独立独歩の道を歩むこととなった。この時に、制定され
    た「京都セラミック労働組合憲章」は、こう謳いあげている。

         組合の存在は人間集団の永久の幸福づくりにあり、労使
        は共に運命を切り開き、同じ考えのもとに喜びも悲しみも
        分かちあう厳しい労使同軸の関係にある。労使はこの重大
        な責任をいわば二分するものである。

■8.「善の循環」■

     平成10(1998)年夏、コピー機メーカー・三田工業の社長・
    三田順啓氏が、突然、稲盛に会社の救済を頼んできた。稲盛の
    経営哲学を知り、京セラなら従業員を幸せにしてくれると思っ
    たそうだ。三田氏の社員を思う純粋な心根に打たれ、稲盛は支
    援を快諾した。

     京セラの支援を受けた新生「京セラミタ」の社長・関浩二氏
    は、京セラグループの国際経営会議で次のような挨拶をした。

         私は今、京セラミタの社長をしているのですが、そのこ
        とに運命のようなものを感じています。私は、22年前に
        稲盛名誉会長が救ってくださったサイバネット工業の出身
        です。当時、サイバネット工業は倒産寸前の会社であり、
        中堅幹部であった私は、明日の生活を心配していました。
        そんな時、稲盛名誉会長が手を差し伸べて下さり、その時
        の喜びと感謝の気持ちは、一生忘れません。

         ところが、今回は私が京セラ幹部として、三田工業を救
        う番になりました。京セラミタの社員も、昔の私と同様に
        京セラの支援を心から喜び、会社再建のため一生懸命努力
        しています。そのため業績もどんどんよくなってきていま
        す。私も恩返しのつもりで、社員と一緒に精一杯頑張りた
        いと思います。

     涙ぐみながらこう語る関社長の言葉に、「善の循環」とはこ
    ういうものかもしれない、と稲盛は思った。

■9.経営者の望みうる最高の代償■

     京セラの事業の成功から、稲盛は相当の資産を得たが、それ
    は自分のものではなく、社会から預かったものだと思うように
    なった。そして「預かりもの」である資産を「世のため人のた
    め」に使って、恩返しをしようと考えた。そのために640億
    円もの資産を提供して創設したのが、先端技術や基礎科学、表
    現芸術などの分野で、人類の文明と精神的深化のために尽くし
    た人々を顕彰する「京都賞」であった。

     経営者が苦労して得た報酬すら社会からの預かりものだとす
    れば、一体、何が苦労の代償なのだろう。稲盛はこう考えてい
    る。

         おわかりでしょうが、このように企業の経営者というの
        は、たいへんな重責を負っています。一瞬たりとも気を休
        めることができず、努力を怠ることもできません。考えれ
        ば考えるほど、経営者であることはそのストレスや責任に
        見合うほどの価値がないと思うかもしれません。それほど
        の責任に対する代償を、経営者は得られるのでしょうか。
        私は得られると思います。

         経営者の献身があるからこそ、多くの社員が現在や将来
        に希望をつないで生活していけるのです。彼らは経営者を
        信頼し、尊敬しているはずです。

         金銭では量れないこの社員のよろこびや感謝こそ、経営
        者の望みうる最高の代償なのです。
                                         (文責:伊勢雅臣)

■リンク■
a. JOG(227) 松下幸之助〜繁栄と幸せへの道筋
    危機、また危機を乗り越えて、企業の繁栄と従業員の幸せを
   実現してきた道筋とは?
b. JOG(398) 日本電産・永守社長の新「日本的経営」
  「雇用創出こそ企業の最大の社会的貢献である」 

■参考■(お勧め度、★★★★:必読〜★:専門家向け)
  →アドレスをクリックすると、本の紹介画面に飛びます。

1. 稲盛和夫『成功への情熱 -PASSION-』★★★、PHP文庫、H13
2. 稲盛和夫『稲盛和夫のガキの自叙伝』★★★、
   日経ビジネス人文庫、H16

■「稲盛和夫 〜 『世のため人のため』の経営哲学」
        に寄せられたおたより

                                           「めた」さんより
     丁度、仕事に疲れてた合間に読み、非常に深い感銘を受けた
    のでお便りしました。
    
     稲盛和夫さんの情熱、経営理念、そしてその考えが社内全体
    に浸透している姿は今後の自分の仕事のありようを考える良い
    きっかけとなりそうです。

    「仕事」、「経営」、「会社」。特に最近はライブドアの一件
    でもあるように、経済合理主義、利益至上主義的な考え方が先
    行しているようですが、稲盛さんのような考え方に基づいた経
    営が、結局は社会を最も循環させる原動力なのかもしれません。

     所詮、人が動いて、働いてナンボですし、やはり人はココロ
    の生き物なのですから、ココロに響くモノがなければ、一生懸
    命にはならないのかもしれません。

■ 編集長・伊勢雅臣より

    「世のため人のため」に働いている企業がもっとも繁栄してい
    るとの事実は、以下の号で述べました。

    JOG(333) 長寿企業の言い伝え
     数百年も事業を続けてきた長寿企業に学ぶ永続的繁栄の秘訣とは。 

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