実際の仕事をしながら、指導するので実地の教育になり身に付く利点があります。セミ ナーなど、仕事を離れての教育に比べて直接仕事にも貢献していることになります。

オン・ザ・ジョブトレーニング（ＯＪＴ）はこのように、日常職務に基づいた訓練・ある いは職務外訓練・または、日常職務に基づいた能力開発などをいいます。※註
　

いままでＯＪＴに対する一般的な考えとして「日本の企業では、ＯＪＴと本人の自発的意 志による自己啓発を企業内教育の主たる柱として、集合研修、座学、セミナー、研修会、 への参加などによるＯＦＦ・Ｊ・ＴはＯＪＴを補完するものとして位置づけられてきまし た。

しかし、技術革新などによる急激な変化にタイミング良く社員の知識・能力を高めるとと もに生涯教育への広がりという面から、ＯＦＦ・Ｊ・Ｔを重視する企業も多くなりまし た。

また、生産技術のＦＡ化や事務作業のＯＡ化の進展で、就業者の技能レベルは現場作業や 基礎的業務を訓練して習得するより、応用や判断を必要とする情報処理の仕事が増えてい ます。さらに、雇用者の高学歴化によって、就業上の基礎を学ぶ時間もこれまでより短く なりました。入社して二〜三年で創造、企画、判断、情報管理など高度な知的業務に就く ようになります。

しかも雇用される人たちは、最近の就業環境にたいして、企業を自己啓発、あるいは能力 開発の場として捉える見方が定着しています。こうした産業界の実体から、雇用者側で は、企業の経営戦略に基づいて将来必要になる能力の開発を目的にするＯＪＤ（OFF･ J･D=on the job development）の概念が提唱されています。

ＯＪＴは実際に仕事をしながら社員を訓練します。 メリットをあげると、

�@仕事に即した実際的な知識や技能が身に付く、
�A教育訓練のためにわざわざ時間をとる必要がない。
�B同様に訓練施設をつくる必要がないので費用が節約できる。
等、即戦的実用的な長所がある。

しかし、反面では基礎的・系統的な教育ができないという短所を持つので、 ＯＪＴだけで十分とはいえない。
それを担当する側でも、日常業務に従事しながら教育するので負担が過重になる。 さらに担当者が資質に恵まれているとは限らないので、逆効果になる場合もある。 そのため、日常業務を離れて、実施する研修とか、留学も必要である。これらを ＯＦＦＪＴと呼んでいます。

■OJTの特徴
　ＯＪＴとは、管理者が日常の仕事の中で、部下に仕事を割り当て仕事をさせながら、部 下の能力（知識・技能・態度）を計画的にレベルアップしていくことをいいます。そし て、一般的には、この管理者による仕事を通して行う部下の教育訓練・ＯＪＴを「職場研 修」一方で、スタッフの主催する集合教育・ＯｆｆＪＴを、「職場外研修」と呼んで企業 内教育の二本柱としてとらえています。

　ＯＪＴの一般的な概念は幅が広く、これを単に技法の一つとして区分し、位置づけてし まうのは、狭義の捉え方であるということを知っていただきたいと思います。つまり、学 習の類型でこれをとらえていけば、ＯＪＴとは単なる技法ではなく、部下の能力育成に ウェートをおいた教育訓練の考え方と、広義に解釈することができます。

ＯＪＴをこのような視点からとらえれば、さらにこれを、�@管理者による個別的ＯＪＴの 推進、�A全社的なＯＪＴ体制の確立と展開のための制度的な推進、といった観点からとら えて考えるいく必要があります。
企業内における能力開発の基本は本人の自己啓発であるといえますが、これを側面から促 進していくのが上司や先輩によるＯＪＴです。ＯＪＤ(オンザ・ジョブ・デベロップメン ト)、またはＯＪＬ(オンザ・ジョブ・ラーニング)ともいいます。

1. ＯＪＴは日常の仕事の中で行われる育成であり、主なねらいは、
2. 職務遂行能力の向上
3. 仕事への取り組み姿勢（態度能力）の変革にあります。
4. 通常は、１対１(マン・ツー・マン)で行われますが、役割分担をして、１対グ ループ(チーム・トレーニング)の方法もあります。
5. ＯＪＴは育成目標を明確にし、計画的な行動計画ステップで構成されるべきで す。
6. 育成目標の設定は、職務分析をもとにした日常的、現実的なものにします。
7. ＯＪＴは、管理者の職務です。

ＯＪＴには次のような利点があります。

1. 日常的に業務の中で指導できる。
2. 身近に具体的に指導できる。
3. 場合に応じて臨機応変に指導できる。
4. マン・ツー・マンできめこまかく指導できる。
5. あまり経費をかけないで指導できる。

�@ＯＪＴは部下のためである。

企業人としての向上意欲、自己実現意欲を満足させることにつながります。

�AＯＪＴは指導者自身のためである。

後輩を指導することによって指導者自身の能力向上は副次効果として大きいものがありま す。ＯＪＴが効果的に実施されれば、周囲からの信頼も増大し、上司・先輩として自信に つながります。その結果、組織に育成の風土醸成が実現できることになります。

�BＯＪＴは会社のためである。

育成の風土ができ上がった組織は、おのずと積極的な活動を生み、組織としての成果の向 上に大きな影響を与えることになります。

■活用の仕方

ＯＪＴを効果的に活用するための条件には、次のようなものがあげられます。

　第一段階――――習う準備をさせる
　　気楽にさせる
　　何の作業をやるかを話す
　　その作業について知っている程度を確かめる
　　作業を覚えたい気持ちにさせる
　　正しい位置につかせる

　第二段階――――作業を説明する
　　主なステップを一つずつ言って聞かせて、やって見せ、書いてみせる
　　急所を強調する
　　理解する能力以上に強いない

　第三段階――――やらせてみる
　　やらせてみて間違いを直す
　　やらせながら作業を説明させる
　　もう一度やらせながら、急所を言わせる
　　わかるまで確かめる

　第四段階――――教えたあとを見る
　　仕事につかせる
　　わからぬときに聞く人を決めておく
　　たびたび調べる
　　質問するように仕向ける
　　だんだん指導を減らしていく

　反省点：相手が覚えなかったのは自分が教えなかったのだ
　(労働省職業訓練局資料より)
　以上のようになります。

　などのような例もあります。
　このような基本的なことも管理者研修の場などを使って、共通的に理解させる
ことを研修スタッフは考えておくことが必要になります。

　　以上は主として、ＯＪＴを職制の長が業務を通して、部下を計画的に
　教育訓練していく、いわゆる個別的アプローチを側面から取り上げた例
　になります。
　　しかし、結果としてＯＪＴをより以上に定着させるには、個別的なア
　プローチのほかに、この制度の展開を図っていくという、ＯＪＴの制度
　的アプローチも考慮する必要があります。

　　ＯＪＴの制度的なアプローチとは、たとえば目標管理制度や人事考課
　の結びつけ、指導員制度、面接制度、観察制度等との組み合わせといっ
　たことが上げられます。これらの制度を実施していく中で、ＯＪＴの強
　化を図っていくというやり方になります。

　実際面では、業務の多忙さに追われて、部下の指導は二の次というのが
　実情です。管理者の意識と、現実のギャップをなくすため、ＯＪＴを制
　度化して、日常の業務にベルトインして置くことが、どうしても求めら
　れてきます。言い換えれば、ＯＪＴの埋め込み作業というのが、ＯＪＴ
　の制度的な指導法になります。

　　ＯＪＴを展開するパターンは、研修者自らが仕事の中で目標をたて、実務
　能力を高めていくことを狙いとしたものです。そして、管理者が日常業務の
　中で研修者を、全面的にバックアップしていくという仕組みになっています。

　　具体的には、部下の一人ひとりが自分の担当している現在の仕事の洗い出
　しから始まります。
　　診断カードなどを用いて自分の実務能力レベルなど弱点を見いだし、次に、
　どの程度まで自分の能力を向上させるか、目標を自分でたてます。それから、

　職場全体から見た場合、その目標が果たして期待されるものであるのか否か、
　上司との話し合いで確認した上で、ＯＪＴも苦表管理実施サイクル計画表等
　にそって実行に移されます。
　これらの効果は、各自がいままで以上に自分の仕事の取り組みに主体的になっ
　てきていること。あるいは、同時に管理者が部下一人一人の実務能力を把握
　し、その指導に力を入れだしたことに大きな成果が見られるようになります。

　　このように、ＯＪＴを目標管理制度に結びつける方法。あるいはＯＪＴと
　人事考課を結びつけ管理者と部下が話し合いを通して、指導する法。また、
　自己啓発制度にＯＪＴわくみいれるなどの方法もあります。
　　いずれにしても、ＯＪＴを広く展開する際には、管理者研修の中で周知徹
　底するとか、その具体的なポイントを手順やマニアルなどにして置くことは
　言うまでもありません。
　るとか、あるいは、