「人材の活用」 いまの時代は、技術革新と、消費経済の向上によって、過去に経験したことのない、時代の変化、社会の変化の速い世の中ですから、習得した知識、あるいは技術が、新しい流れに対応できないため、陳腐化が激しくなっています。
そのとき確かに、人を生かす経営のキーポイントは、生かす対象となる有望な人をしっかりと、つかむことです。 技術革新と、消費生活向上を維持する社会では、専門的な訓練を、受けた人材の不足に拍車をかけています。ピラミッド型経営組織の各層において、有資格者の需要は、未曾有の不況といわれる現在でも、供給を上回っています。 オートメーションなど、工場の生産ラインの自動化によって、産業界が必要とする未熟連労働者の数が、一時的にかなり減少したといわれていました。が、価値観の多様化によって製品も量産品から、オーダーメードに移っています。そのため技術者や専門的な職業訓練を受けた労働者の需要は、幾何級数的に、増大しています。
経営者は、短期・長期両方の見通しを、国際的視野に立って、雇用政策を考えなければならない時代に入っています。 管理職の補充を、会社の内部昇進だけに、頼る訳にはいきません。会長が亡くなったなら、順送りに昇進させて、年少社員を雇うようなことを考えは、成立しなくなりました。そのような昇進まちの、管理者の潜在管理者が、ほかの処に引き抜かれる可能性もあります。しかも、組織構成員の持つ価値観の多様性は、労働の代価と、組織への忠誠心を、区別する傾向がつよいので、退職や転職する事に抵抗感が少なくなっています。
事実、右肩上がりの業務の成長期であれば、管理者は、自分の職務の成長に備え、出世の階段を、のぼり続ける部下の訓練を、担当しなければなりません。
社内で管理職になるようにいくら仕込んでも、変化の速度は、それまで待っていられないかも知れません。 例えば、一定期間、同じ職務についていないと昇進させない会社がありますが、これは近視的なやり方です。時間尺では、必ずしも人間の能力をはかれません。そのほか、再検討を要する政策としては、管理職の給与基準、利益計画、部門間の移動、人選の基準となる職務明細書の現実性があります。 つづく
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