経営戦略論，懐かしく楽しく読ませて頂いています。１６６１年ヒェイヨルから、１９５５年のク−ンツ、オドンネルの経営管理思想の展開がものの見事に論じられていますね。
　これら、当時のアメリカ産業を反映した環境条件のなかでの管理理論の展開は、日本企業のなかで（我々の時代に）、芽生え日本的経営のなかで同化されてきました。
　これらの経験を母体として、新しい日本独自の経営思想と思考の上にさらに独自性を発揮して拍車をかけ、今日の反映を築きあげてきたことに思いを馳せています。

　品質工学におけるタグチメソッド、アメリカの企業を震撼とさせている日本的生産理論の新郷博士の存在など新しい管理工学の分野の台頭もやっと存在が認められるようになったようです。
　さらに、ご教示のほどをお願い致します。

ＳＡＫＡＴＡさん＞ 　物流商品戦略レポ−ト、富める社会のなかで経済革新、内需指導型経済構造が企業の存続を掛けて、大きく変化してきた感が致します。
　従来の欧米指向の物真似経営でなく、日本独自の経営思想の台頭、高度技術開発、ニュ−マテリアル、ハイテク化、各部門のシステム化等、創造的感覚の開発の上にたった独自の経営と開発が日本の企業に新しい創造的経営を生み、ニュ−ビジネスを形成してきたのでしょう。

　何といっても産業は、ソフト、サ−ビス事業は支援のためのもので「物（あらゆる）」が優先すると思っています。

　資源、生産から、顧客へさらに廃却、還元といったマテハンの担い手としての物流事業は、えてして表面にでない事業ですが、あらゆる輸送手段と通信手段を駆逐した高度のシステム産業が理解されました。さらにこれに留まらないで、運搬と運搬物の特性を生かした、さらには創造されるプロゼクトのために物を選択収集して新事業を開発する物流業中心のなにかがなされる方向付けが将来の展開となるのでしょうか。
　セミナ−の講師の方の背景も興味がありました。学者さんですか

　日本のベンチャ−ホ−オ−ラムは、財団法人研究開発型企業育成センタ−があり、今年で１５年です。
　ベンチャ−ビズネス約２４０社、同キャピタル約４５社、金融機関約４１社等で構成され研究開発の推進、その資金の助成を行なっています。公開セミナ−、も機関誌も無料のものがあります。（照会は、ＴＥＬ：０３−３５０３−３０４１）です。

　ここまで、書いて思いなおしたのですが、「運ぶ」というキ−ワ−ドを考えますと、物に関連する情報は勿論のこと、「ソフト（サ−ビス情報等）」も運べる事業がともわなければ意味はない。

　つまり、通信回線の利用も流通業の範疇として取り上げシステムとしての事業です。車まで売るクロネコさんの事業についてはどう考えればいいのでしょう。自社事業を通じて「顧客のあらゆる満足を売る」事業展開が、ニュ−ビジネスのような気が致します。

　最近「若者のニュ−スタイル」研究の研究会に出席致しました創造創作者をクリエ−タ、流行を理解し広めるのがサポ−タです。
　要は、クリエ−タの動機と動向の把握と市場ニ−ズのためのサポ−タ群の解析です。「物」の事業経営もさることながら、これらの感性に関する市場分析が大いに参考となると思い知らされました。キ−コンセプトは、健、美、快、遊、安、心、創、感、楽、です。

　ビジネスチャンスは、生活者のニュ−タイフスタイル＊客層タ−ゲットに尽きると思いました。「物」産業に活用が必要です。
　ソフト屋さんは物屋さんと違い柔軟思考です。
　「グリ−ンゼミ」プリントしました。今後大いに活用させて頂きたいと思います。ありがとうございました。
おお急がしのＭＡＥ

1. 　柔軟性の欠如。どんな計画でも、一度文字に書き表されると、変更が出来ないように考えられがちになります。ふざけ半分にせよ、標準計画をバイブルのように身近におき生活指針として丁寧に扱えば、何か恭しい態度でそれに接することはあきらかです。

   　計画をすっかり固定化してしまって、改善変更などを考えられないようにしてはいけません。だからといって、これといった考えもなく変えられるようにしてしまっても拙いです。

   　計画にしたがって働いている者は、手順の改善につながる変更なら、どしどし提案すべきです。そしてそのような提案を検討する正式な制度を設けるよう考慮します。そうすれば、計画は常に新しさを失しないません。現場で生まれた新しい考え方や、技術をすばやく利用することが出来るようになります。

2. 　計画は古くさくなりやすいものです。動きの激しい環境にあっては、新しい在庫品、新しい概念、新しい方法が絶えず導入されています。現在用いている方法は、こういった技術革新とマッチするだけの柔軟性がないかもしれません。
   ＳＯＰを利用している従業員から出された提案にしたがったとしても、充分な柔軟性は得られないと思います。ですから、どの会社でも標準計画を、定期的に審査するための、標準計画を必要とするようになります。そのために、少なくとも、３年か４年毎に、利用中の標準計画を一つ一つ再評価して、それがなお「唯一最善の方法」であるかどうかを確かめる必要があります。
   現在のまま続けるか、修正を加えるか、或いは完全に止めてしまうかを決める計画審査の責任は、委員会かスタッフ部門が負うべきです。

   　きわめて多くの会社が、当面の問題と実質的に関係の無い計画を多く持ちすぎています。
   そういう計画はしばしば書類のうえだけで実際には無視されています――したがって、真の目的を果たしません――か、厳格に守られているか、どちらにしても、効果的にその使命を達成することは出来ません。計画が生きていたならば、それを実行しなければなりません。もしそれが使えなくなっていたならば、そのままにして置かないで、廃止すべきです。

   　全体的な評価が出来ないうちは、部分的な評価を行うのは延期すべきであると考えがちですが、その必要はありません。多くの会社では、記録用紙や書式（通常は標準運営手続きの元で標準化されていますが）を、一定の年月毎に審査しております。そして、その審査の度に必要があれば変更を加えております。

   どんな変更でも、それが改善を伴うものであれば奨励されてしかるべきであり、また、それを標準運営手続きに組み入れるべきです。この様に適宜に審査して変更を加えていけば、標準運営手続き（ＳＯＰ）を弾力的なものにすることが出来ます。また、費用の節約にもなります。もし、この改善を遅らせれば、後になって、反故にすべき書類が多量に在庫されてしまって、印刷、用紙代の無駄がでてくることになります。

3. 　計画化には金がかかります。よく練られたＳＯＰを作り上げるために、管理者や専門スタッフ達が費やす時間は貴重です。また書式やシステムなどの開発やＳＯＰを活用する人たちの訓練には金がかかります。

4. 　計画化には時間がかかります。問題は単なる時間の消費ではありません。本来、生産活動に使われるべき時間が、それ以外のことに使われるという事実です。

5. 　標準計画の利用は進取の気性を失わせます。部下達はいつもＳＯＰに従っていなければならないとしたら、自分で考えることが出来なくなり、ロボット人間と化してしまいます。

　標準計画は、その長所短所をわきまえていれば、仕事にそれぞれあった利用が出来ますが、どの様な段階を踏むにしても、現在、将来とも、会社の発展に寄与するような計画を立てる必要があります。
つづく