しかし、会社の成長と共に、商品開発あるいは、技術革新など、企画あるいは活動計画を、組織の中央から打ち出すことは、管理範囲を大きく超えるため、次第に困難になります。
　また、逆に、第一線にいる人達は、自分達の問題を、全て組織のトップや中央総括などから打ち出されることは、商品開発と同様に、セルフコントロールが出来ないため、管理情報の認識にギャップが広がり、活力のある活動は、次第に困難になります。

　ですから、組織活動として、現業など第一線にいる人達は、中央が全て、自分達の情況あるいは問題点を把握した後、それからの反応による指示を、頼りにしなければならない訳ですから、自ずとダイナミックな活気ある状況の中で、敏速に業務に即応していくことはできなくなります。

　この組織の成長、あるいは、肥大化によって発生するところの、管理やニーズ対応などの、管理能力の、飽和による限界問題を克服するため、分権化‥‥重要な権限を、各経営単位に与え、それぞれ経営単位毎に、独自の意志決定を下させること‥‥が行われています。

　経営の方法論として、一部の会社では、この分権化を事業部による独立採算制を導入して、事業部の独立を世の中に広くもたらしています。
　しかも、各事業部は、それぞれ損益面で自己責任を負った、独立企業のように、運営されています。

　さらに、事業部の責任者は、必要なときには親会社に、援助を求めたり、相談したりもしますが、原則として、事業部は独自に計画を立て、独自に組織を発展させ、独自に、活動の命令、調整、統制を行います。
　これが、一般に言われるところの、企業組織における、利益分散ということになります。

　この事業部制などの独立単位は、製品別、得意先別、あるいは地理的要件のように、論理的な分類法に基づいて選択する方法をとっています。

　いま行われている集権化にも、分権化の場合のように、利点はあります。
個々の会社について、どちらがよいかを決める場合には、次のような心構えを決めてから、どちらかを選択するようになります。

　つまり、集権組織の最高経営責任者は、大きな権力を持ちますから、従って威信も持っています。
　ですから、意志決定を行うと共に、その結果について‥‥良くても悪くても、責任を取る覚悟がもつ必要があります。

　集権組織のトップに比して、分権組織の企業トップ・マネジメントは、それほど大きな権力は持っていません。
それは、権力の一部は部下に委譲し、それがさらに、その下の部下に委譲するからです。これによってトップ・マネジメントは、命令を出す仕事から、かなり解放されます。しかし、前にも指摘したように、責任は依然として、トップ・マネジメントにあるのです。

　分権化を進めるには、部下を充分に信頼し、部下にも重要な意志決定を、させるくらいでなければなりません。

　一方の集権化された会社は政策や実務の統一を図ります。その結果、人間性の持つ創造力を発揮できなくしてしまう傾向が出てきます。

特に変化する状況に応じて、活動の形式を変えて行くとき、いろいろ許可をとることが、障害になるような場合、その傾向が著しく現れます。

　集権化のケースにおいては、本社のスタッフ・スペシャリストが重要な役割をはたします。彼らが物理的にも、組織上においても、トップ・マネジメントの近くにいるからです。
　彼らの仕事の範囲や量から言って当然なことですが、会社は高度な技能や高い資格を（そのため金がかかる）技術専門家を必要とします。

　スタッフとラインは、企業とヒエラルキーの頂点に立つラインの経営責任者とともに、強力な経営管理チームを形成するようにしているのです。

　分権化された組織では、トップ・マネジメントと、そのスタッフの重要性は、低下します。そして、仕事の多くの面に、責任を持つ総括責任者が、各部門に生まれてくるようになります。そこには、将来の総括管理者になる者を訓練できる、企業内教育(０ＪＴ)の利点があります。

　集権化された経営管理の限界の一つには、専門家の養成に力をいれると、専門化が非常に進みます。その結果、総括管理者が必要になった場合においても、総括管理者になれる者が、不在になってしまうことです。

　集権化された会社では、トップ・マネジメントと、組織の下層部との間の、距離があるため、双方が互いに、他方を、実際に意識することは、ほとんどできない状態です。
　ですから、人間関係の結びつきが、遠くなればなるほど、親近感は薄くなります。それに比して、分権化された集団では、上級マネジメントと、下層部の間に、個人的により親密な関係ができるため、仕事が大いにはかどり、しかも、部下達は熱意を持って働くようになります。

　集権化は統制を強めます。それが非能率的な教務を排除したり、会社の方針からの逸脱を防ぐのには役に立ちます。実際に、集権化によって、機械的な統制を、組織に組み込むことが容易になります。それは、トップ・マネジメントとライン管理者の「接近」が統制をしやすくするからです。

　これに対して、分業化された会社は、局部的な状況を、支配できる利点を持っております。ですから、局部的な状況には、迅速に即応することができます。
　分権化された組織は、はっきり定められた、目標にしたがって活動をします。そのため、目標を達成するように、自己統制を行うこともできます。分権化のもう一つの大きな利点は、実験や調査を行う場所を、会社に提供することです。

　つまり、新しいアイデアを、一つの経営単位でテストを行い、これが成功すれば、他の経営単位が採用することができます。これはまた、リスクを分散することにもなります。従って、失敗して損害を被るのは、企業内の一単位だけですから、企業内の他の単位に、影響を及ぼすようなことには、ならない訳です。続く