そのとき確かに、人を生かす経営のキーポイントは、生かす対象となる有望な人をしっかりと、つかむことです。
　有能な人材を見分け、配置し、育てることは容易ではありませんが、経営を成功させる妙薬の、最も重要な主成分は、人材以外にありません。

　技術革新と、消費生活向上を維持する社会では、専門的な訓練を、受けた人材の不足に拍車をかけています。ピラミッド型経営組織の各層において、有資格者の需要は、未曾有の不況といわれる現在でも、供給を上回っています。

　オートメーションなど、工場の生産ラインの自動化によって、産業界が必要とする未熟連労働者の数が、一時的にかなり減少したといわれていました。が、価値観の多様化によって製品も量産品から、オーダーメードに移っています。そのため技術者や専門的な職業訓練を受けた労働者の需要は、幾何級数的に、増大しています。

　経営者は、短期・長期両方の見通しを、国際的視野に立って、雇用政策を考えなければならない時代に入っています。
　当面、必要とする人材確保するにしても、現在ある職位を全階層にわたって埋めるのに必要な男女従業員ばかりでなく、将来、必要になる人材、つまり何年か先に、管理職になるために、訓練を必要とする、若い男女従業員も、多数確保しなければなりません。

　管理職の補充を、会社の内部昇進だけに、頼る訳にはいきません。会長が亡くなったなら、順送りに昇進させて、年少社員を雇うようなことを考えは、成立しなくなりました。そのような昇進まちの、管理者の潜在管理者が、ほかの処に引き抜かれる可能性もあります。しかも、組織構成員の持つ価値観の多様性は、労働の代価と、組織への忠誠心を、区別する傾向がつよいので、退職や転職する事に抵抗感が少なくなっています。

　事実、右肩上がりの業務の成長期であれば、管理者は、自分の職務の成長に備え、出世の階段を、のぼり続ける部下の訓練を、担当しなければなりません。
　学校を卒業してからビジネス社会に入り、退職するまで、一つの会社にとどまると言うような生涯雇用は、少なくなってきました。管理職の人材は、社内で見つけると同時に、社外からも求めるよう、常日頃心がけていなければなりません。

　社内で管理職になるようにいくら仕込んでも、変化の速度は、それまで待っていられないかも知れません。
　企業はまた、今日の経済に実状に即応できるように、人事政策を、慎重に検討してみる必要があります。一部の普遍的な問題の古くさくなった政策を、ＳＯＨＯなどに変える事で解決できます。

　例えば、一定期間、同じ職務についていないと昇進させない会社がありますが、これは近視的なやり方です。時間尺では、必ずしも人間の能力をはかれません。そのほか、再検討を要する政策としては、管理職の給与基準、利益計画、部門間の移動、人選の基準となる職務明細書の現実性があります。　　　つづく