「分権化の方法 2-2」 会社経営において、利益追求を特に重視すると、多くの会社で問題になっている利益分散化の裏側が表面化してきます。 分権化された経営単位と、その管理者の評価は、あくまでも、その事業部の利益を、元にして行われますから、利益還元の大きい要素である報償の給付のの多くは、財務諸表を元にして行われます。しかも、評価にたいする功罪は、労務に対しては金銭的な反対給付によって還元されます。 しかし、他方では経営者によって、事業部の管理者は巧みに、あるいは公然と、長期的利益を犠牲にして、短期的利益を求めるように圧力をかけられるだけでなく、第一線の労務サイドからも同様に短期に、高い報償を期待されます。
そのため、次期事業開発のための、研究開発計画が、相当以上の、四半期利益あるいは、年間相当に値する利益を期待されながら、延期になったり全面中止になることは、少なくありません。 このような、分権化にみられる、もう一つの利益分散の否定的な要因は、部門間に過度の競争を、頻繁に起こすことです。その結果、利益競争の果てに、部門同士で成長を妨げ合うようなことになりますと、企業全体の利益を増やすどころか、逆に利益を減らしてしまいます。しかも、内紛騒ぎが高ずると、損失計上から経営破綻まで変化するところも少なくはありません。
過去の例では、多くの会社が分権化を導入する理由に、多種多様な組織単位から、的確な情報を、素早く手に入れニーズに対応する応答性の早い柔軟な組織を、狙いにした、分権化を選択しています。
そのため、このIT情報革新技術は、組織の再集権化よりは、分権化の改善に貢献するかも知れません。
ですから、利益の分散化は、必ず、組織を管理しやすい単位規模に、縮小することになります。従って、単位構成員が少なくなれば、それだけ意志伝達が効果的に行われるようになります。 しかし、こうした利点にも問題があります。どんな会社でも、自立自営の可能な、一つまみの単位に、きちんと分割できるとは限らないからです。大組織を、幾つかの小組織に、細分化する事が、技術的な面から不可能な場合があるためです。
それは、利益分散化の大きい制約に、組織の運営を細分独立させ、自立自営による自己充足を、満足させる管理規模の単位に、分けなければならないことです。 ですけれども、利益分散化の制約条件として、親会社は、事業部のために、補助的なサービス活動を、しなければなならないがこと挙げられます。ですから、もし、事業部の数が多い場合、親会社のサービス部門が一つでは、各事業部の要求に応じられないことが多くなります。 しかも、実例としては、そのようなサービスは、外部組織から買ったほうが、親会社のサービスを受けるよりも、事業部に取って安くつく状態がつづいています。外部からサービスを購入したなら、分権化された単位には経費の節減となり、利益の増加につながるかもしれませんが、それでは、会社全体の利益にどの様に影響するでしょうか。 利益分散化の効果を高めようとする場合には、次のようなことが指標となります。
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