計画の項で説明したように、多くの会社では、人的資源の計画化を、制度的に実施しております。これらの会社は、一定の期間内に必要とする人数を、職種別に表にに纏めるほか、組織内の各種昇進の対象となる人の表をつくり、昇進が近づくと本人にその旨を伝えています。いずれの表も、定年退職など、通常の中途退職に関する推定資料をもとに作成されます。

　せいぜい、質の良い推定資料にしかならない、これらの表を補うために、技能記録が作られています。これは会社が必要としたり、利用を予定している技能と、職務要因が分類してある名簿で、利用できる技能を持っている従業員の名前が載っているものです。

　例えば、市場調査課長が、その職務を離れ、係長が昇格する場合、技能記録を調べれば、新しい空席にふさわしい教育乃至は、経験を身につけたセールスマンなり人材なりが、ほかの課にいる事が判っているというわけです。

　社内の、他の職務から昇格させるときは、いくつかの要因を考慮した上で、その「必然的」な後任者が、昇格に最もふさわしい人物、であるかどうかを、決めなければなりません。ある大手メーカーの、仕入れ課長の退職が決まったとき、長年、係長を勤めた人がその後任になる事は、誰の目にも明かでした。

　しかし、その人は色々な面で、よいマネジメントを、行う素質にかけていたのです。彼は常に、仕事のある面では専門家でしたが、課長になるには、力不足でした。会社が、彼を鍛えなかったのが、悪かったのかもしれませんが、皆の予期する通りだとはいいながら、彼を昇格させていたなら、大きな誤ちを、犯す事になったかもしれません。

　他の部課からの昇格‥‥例えば前述の仕入れ課長職につける人を、マーケティング課から連れてきます‥‥を、行う場合に、考慮しなければならないもう一つの原因は、彼の昇格によって、前の部課に空いた穴を、どうするかということです。

部課長が、彼は必要だからといって、異動や昇格を押しとどめるケースも多いのですが、これは、近視眼的な措置です。有能な人は、昇進のチャンス到来と見れば、同じ職務に、いつまでもとどまっていないかもしれません。

　空いた職位を、社内から埋めるにしても、「最有力候補」が外される場合は、その結果、生ずる事態に対処できるように、ある程度準備しておかなければなりません。はずされた人間が゛社内にとどまる、という事になれば、然るべき措置を、取らなければならないし、組織内の職位に、とどまることが耐えられなくなってくる場合があります。

会社が、彼を別のところで吸収できるくらい大きければ、彼の能力を、活用できる別の職務が、与えられるかもしれません。会社によっては、このような立場に立たされた古参従業員に、特別な肩書きを与え、昇給を行って面目が保てるようにしています。多少の不評を買っても、後で、問題を起こすような職務に、昇進させるよりはそうしたほうが結果が良く現れます。

　この種の問題は、管理者養成計画を立てて、社内で昇進していく可能性のある将来有望な管理者を訓練すれば、回避する事もできます。この計画については、関連項で論ずる事にします。