＜その３＞
◆私は生産コストを「変動費」に絞って比較してみようと決めました。これはアメリカ駐在のときに学んだやり方です。
◆景気が落ち込んで不採算になっても雇用を維持するために、続けてきた事業が多いのです。 慢性的に赤字の子会社群やそれを許す体制、体質こそが高い固定費を生み出す原因であり、赤字の原因だったのです。
◆私はいくつかの改革の原則を決めました。ひとつは「大手術は一回限り」という原則です。 だらだら続くリストラは、社員や取引先にとって苦痛以外の何ものでもないのです。経営者はこれを絶対に避けるべきです。
◆ここで大事なことは「この事業は非戦略部門だから切り離す」と決めたら、そこからぶれないことです。
◆生産財である建設機械市場は、もともと景気による変動が激しく、乗用車の売上が1割ダウンするような不景気が来ると、建設機械は3割減を覚悟しなければいけません。
◆かなり昔からコマツの商品開発のあり方について大きな疑問を感じていました。 これはおそらく他の多くの日本企業にも共通する問題だと思いますが、何事も競争相手を比べたうえで、それより「少し上」を目標にするのです。 つまり、ライバルが追い付けない「ダントツ商品」の開発をしないのです。