範囲の広い目標は、社員の一人一人に意義のある限られた目標に変えられなければなりません。
　しかも、妥当な達成水準について、部下との合意を必要とします。こうした限定された目標が、部下の団結心を育てる基盤になります。
　それは、目標を達成することが、社員に成し遂げたいという重みのある自己実現の感情を、持たせることになるからです。

「ビジネス活動と作業プログラム」
　プログラムは、繰り返し繰り返し、提起される問題の処理を対象にするような、反復的なものを作るべきです。
　前にも述べたように、定型形の標準的な運営手続きを備えると、些細な問題を、一々意思決定を下す必要がありません。これは役目である専門の仕事をやりやすくして、社員や部下に安心感を与えます。しかも、社外にも目を向ける心の余裕が出てきます。

「バランスのとれたコントロール・システム」は、
　これは、統制に対する個人のエゴがもっている否定的な反応を、出来るだけ弱め、そして、自分の目標を達成しようとする社員に、建設的な援助を与えるような仕組みにすることを可能にします。
　適正に行うには、管理者は適切な業績基準を選んで、妥当な基準を確認してから、ワークをはじめます。さらに、終了後には、これらの基準に照らして評価の上、迅速で直接的なフィードバックをします。

　また、不完全なコントロール・システムは、自主的な協力の芽を摘み取り、不満を生みだします。
そのため、配下の部下との間に、よい雰囲気と高い士気を育てるには、管理者はどういう態度・行動を取るべきか」と、いう問題について、経営関係の文献にいろいろと書かれております。この問題は本稿の中でも、すでに、いろいろな箇所で様々な形で述べております。

「人を生かす経営」を行うには、部下が管理者に何を期待しているかを知る必要があります。ここでは、「部下の問題」を取り上げていますから、参考までに、既に紹介した「部下取扱いガイドライン」を、ここで幾つかを再録してみることにします。

１、心の親しみを示し、部下を認めてやる。

エチケットを守ることは言うまでもありません。しかし、部下はそれ以上のものを求めております。部下は上司を頼りにして、組織上のあらゆる活動に関わりますから、上司から認められている証である承認が欲しいのです。この承認とは、上司が部下に個人的な関心を持つことで、家族や職場外のことについて尋ねる等、態度で示すことになります。
上司は、部下を会社の歯車としてではなく、一人の人間として大切に考えていることを、部下に理解させるによってのみ、証を示すことが出来ます。

２、はじめからおわりまで、同じやり方(＿考え方）で通す。

首尾一貫しない上司は、部下に不安感を与えます。しかし、状況が変わったため、それに対応して行動のパターンを変えるときもあります。そのパターンの変化が必要になったとき、変化が進行していることと、その理由を部下に教えることが大切で必要なことです。

３、えこひいきや片手落ちのないこと。

協力の精神を育てる上で、首尾一貫することより更に重要なものは公平さです。
部下にへつらって、気に入れられようとする上司は、公正といった人間性をもってる他の配下の、へつらいを嫌う部下の協力は得られないと思います。公平さというものは、必ずしも、どの部下も全く同じように扱うことではありません。