＜行動科学の目で見る＞ 戦略経営(組織)論 ビジネスマンの組織環境
企画工房 ＭＥＮＵ	CHAPT_�T 経営リーダー	CHAPT_�U 組織構造	CHAPT_�V リーダーシップ

(コンテンツ)　　指導統率力の危機　　　ＣＨＡＰＴ＿�V　リーダーシップ
年　月　日	テーマと概要　　　　最新_UPDAT順(昇順)
2000/09/08	〔リーダーシップの定義〕
		リーダーは、優れた技量の持ち主に限らない。部下を指揮・指導と支援することが出来る知識を、もっていればよい。
2000/09/08	〔リーダーシップの型〕
		リーダーシップの方法は十人十色、模倣したり、上役のスタイルにしたがう。全員が気持ちよく働けるスタイルを用いる。
2000/09/08	〔マクレガーのＸ理論とＹ理論〕
		リーダーシップ論は、Ｄ・マクレガーの人間行動理論を無視できない。アメとムチの使い分けは、誤りである。
2000/09/19	〔目標管理〕
		最も重要なところは、全員参加の形を取ったとき、指揮権や統率力と指導力の、効果が問題になる。
2000/09/19	〔続くリーダーシップ技術〕
		人間は、自分の受けている待遇と他人が受けている待遇を比較したい気持ちに駆られる。
2000/10/01	〔甘い管理者と厳しい管理者〕
		誰でも喜ばせようと、失敗は見逃し、過ちを無視すれば、仕事はいい加減になり、規律は乱れ協調や団結を失う。
《動機づけ》
2000/10/02	〔動機づけの概念〕
		管理者が成功するには、動機づけを有効に用いて、人材に最高の努力をさせることだ。
2000/10/02	続〔動機づけの概念〕
		動機づけに役立つモチベーターは、賃金ではない、労働者の満足と本質的な関わりを持ったものになる。
2000/10/02	続続〔動機づけの概念〕
		動機づけが不足すると大きな不満が生まれる、保証の要因は給料、労働条件、対人関係等々。
2000/10/02	〔動機づけ１〕
		不満が解消されると、新しい欲望が生まれる。不満の基になるニーズには段階がある。
2000/10/09	続〔動機づけ１〕
		動機づけが不足すると大きな不満が生まれる、保証の要因は給料、労働条件、対人関係等々。
2000/10/09	続〔動機づけ２〕
		新しいやり方では、自ら工作物、および機械設備の点検や修理、まで自分の能力で行うことになる。
2001/01/18	〔部下を動機づける〕
		最高の仕事をさせるには部下を個人として捉え、足かせになる環境要因をよく理解して、取り除く努力をする。
《 社員の評価養成》
2001/01/18	〔概要〕
		人間とは、どんな仕事でもその内容に関心を持つ、部下の進歩には、絶えず助言を与える義務がある。
2001/01/18	＜続＿概要＞《正規の業績評価法》
		良く用いられる業績評価システムは、科学的な人事アセスメント。仕事の質と量、職務知識や協調性と資質が該当。
2001/01/18	〔評価技術の問題点〕
		成否は評価者の手腕に関わる。職能別適性テストを用いたとしても、評価するレベルが低ければ、無意味に近くなる。
2001/01/21	《評価システムを自己啓発に利用》
		従業員が会社と共に成長するのを助ける手段として、人事評価があるということを話し合うの慣例となってる。
2001/01/21	続《評価システムを自己啓発に利用》
		考課批判するためというより、助けるためにいるという事実を部下が認めれば、部下は進んで欠点を話すようになる。
2001/01/26	《人材の訓練と養成》
		職場ではフォローアップの方法として、面接の結果から生まれた方向に沿って、部下の成長を助けるやり方も有効。
2001/01/26	続《人材の訓練と養成》
		訓練の大事な基本は、問題を抱え込んでいる作業現場で教えるよりは、やる気を起こさせる労働環境を利用する。
2001/01/26	続続《人材の訓練と養成》
		問題分析し解決案が出せるようなデータを揃える。協力して解決策を生み出すため、関係領域の知識をもたせる。
《部下の問題処理》
2001/01/31	《部下の問題処理》
		管理者を慎重に選んで、適切な訓練を施しても、目標達成のためには、経営管理者の充分な助力が必要になります。
2001/01/31	《部下の協力》
		協力への意欲とは、常に情緒的なものです｡協力は部下になる人々の寄せる感情に支えられています。
2001/01/31	続《部下の協力》
		コミニュケーションが悪いと、混乱や欲求不満が生じます。しかも、部下の後ろ向きな態度が生まれる元になります。
2001/01/31	続続《部下の協力》
		時代は、欠陥ばかりを気にした指導から、部下の業績を褒め能力強化を促す実績評価の時代に変わっています。
2001/02/13	《業績の分析》
		業績が期待された基準に達しない場合には、原因を明らかにして、矯正措置を講ずることが管理者の責任になります。
2001/02/13	《個人的要因》
		ときとして、優秀な社員の仕事に、長期間影響を与えます。問題に注意して、気持ちを察してやる必要があります
2001/02/13	《企業の要因》
		組織構造は、部下一人一人と協力して働き、全員の業績評価と指導、さらに、援助が行えるものを作ることと考えます。
2001/02/24	《矯正手続き》
		スペシャリストの助力と、部下との腹を割った話し合いで仕事上の問題を解決、両者の関係を改善するのが重要。
2001/02/24	《個人的問題の処理》
		管理者は自分の部内に人事問題が生じたとき、取引上の問題に対する配慮と同様の配慮を払うことが大切です。
《調整と統制》
2001/03/21	《組織の調整》「組織の仕組み」
		事業と組織両面の調整は、組織構成員の間で行われると、部レベルのスケールでも、望ましい結果をゲットできる。
2001/03/21	《組織の調整》「組織の種類」
		管理者が状況を熟知、コミュニケーション・ラインを短くして、関係者の理解と協力を得ると、バランスされた調整可能。
2001/03/21	《組織の調整》「調整役にスタッフを起用する」
		スタッフはヨコのコミュニケーションに役立ちます。管理者の代理として情報を伝えたり、問題を見つけたりします
2001/03/21	《組織の調整》 続「経営はバランスをとりながら継続」
		『よいスコアは、よいショットの結果であって、よいショットは、よいスイングから』のように、研鑽習熟することが不可欠。
2001/03/21	《組織の調整とコントロール》 「外部の影響力による調整」
		意志決定を下すには、経済変動、法律や規則、各種団体の社会活動動向など、社外の環境条件や傾向動向を考慮。
2001/03/21	《統制の経過》「統制の経過」
		統制は組織活動が、計画に沿って忠実に行動するさまの確認と、はずれた場合の矯正を、部下と理解の上で行う。
2001/03/25	《統制の経過》「統制の経過」
以下の項目は整理完了順に随時アップします
〜300		結び‥‥総括について