「組織の仕組み」
組織が目標を達成するには、事業や組織管理などとのバランスをうまく取る必要があります。
事業と組織両面についての調整を、組織を構成する各種構成員の間で行われていなければ、部別レベルのような組織スケールであっても、望ましい結果をゲットするチャンスは、やりたくてもできなくなってしまいます。
仕事にかかわる色々な側面のバランスをとり、部門あるいは会社の目標達成と関係ある全社員の努力を調整して、最大限の貢献をさせることは管理者の責任になります。
管理者がこの責任を果たすには、ビジネス行動に関連する色々な構造の関連しあう様々な行動を考慮して、適切な意志決定を下します。しかも、意志決定の結果見違えるような効果が上がるように意志決定の調整を、図らなければならないでしょう。
管理者の受け持つ役目や仕事とは、仕事を阻害する仕事はいないように監視することで、成果を上げるための便を供することにあります。
この管理者の職務範囲全体を称して、調整‥‥管理者の機能を要約するために用いた略成語”ＰＬＯＲＤＩＣＯＣＯ”の中の最初の”ＣＯ”に‥‥当たると呼ばれております。
それで組織の調整と言うことは、部門別のグループの努力が思い通りに生かされて、予想される仕事の量と質に応じ、矯正されるようにするためのグループの努力であって、物事の筋道を立てた同時化というように定義されるものです。
また、調整には、グループの努力を統一化して効果的に目標を達成したり、目標を設定するように努力の実行を指示することも含まれております。
日常の管理の中で常時調整を必要とするものには、次のような面があります。
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１グループ内においての個人間の調整。
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オーケストラの演奏者は、指揮者の指示方向に努力をあわせれば、美しい音楽を作り出せます。しかし、単に楽譜通りに演奏したとしても、それで責任を果たしたことにはならないで、単なる雑音になるかもしれません。
これは、グループメンバーとの調整の一例ですが、現場監督からトップマネジメントに至るまで、管理者には、それぞれ直接責任を負っている部下の仕事を、調整しなければならない責任があります。
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２ 社内グループ(組織)間の調整
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会社組織の各部では、他の部門が行動している活動内容を知り、自部門の活動と他部門の活動の調整を行います。
会社の事業目的に従って、営業部が特定の品目の売り上げを伸ばそうとするとき、製造部門はそれを生産する準備したり、仕入れ部門は必要な原材料を購入します。一方経理部や人事部では、必要な資金手当や集金方法を検討するとか、製造要員確保の募集をしなければならなくなりす。
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３ 関連企業との間の調整
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経済が複雑化しますと諸企業は互いに依存しあうようになってきます。そのとき、経営者は、世の中の経済変化の現況を把握して、それが自社の運営にどの様な影響を与えるのかを知らなければなりません。
エネルギー危機や原料不足が起これば、その影響を受ける各社は同じ原料を使って、原料について、政府の規制を受けているほかの会社と、需要の調整を行わなければならなくなります。
調整は、管理者が職務を執行するために行った意志決定の結果になります。計画化、組織化、命令、統制といった管理者の諸機能を正しく働かせ、それらの相互関係に十分な配慮をすることによって、バランスの取れた一貫性のある力が生まれます。
組織機構の調整は計画化のスタートによって始まります。どの計画も相互に関連し合い、組織内のあらゆる面の計画と調和させるようにします。
また、短期計画と長期計画に一貫性を持たせます。そして、それぞれの目標が調和するようにしなければなりません。長期目標と矛盾する短期計画を立てることは珍しいことではありません。長期目標に照らして、概念をより慎重に分析下結果、異なる意志決定が下されたとしても、特殊な状況に置いては便宜的に短期計画を立てる場合もあります。
上級管理者は、自分の部門のことを第Ⅰに考え、全体目標を忘れたり、故意に無視する部下の管理者に多いこの傾向に注意を怠ってはならないでしょう。
計画の実施段階における調整は、計画実施の担当者達が計画化の始めの段階でこれに参加すれば、より円滑に行えます。全員が計画化の内容を理解して、計画立案に参加していれば、グループ内の社員の活動を調整することは、さほど困難なことではなくなります。
また、調整機能は、組織構造内部に組み込むべきです。
部を設ける際、将来調整の基盤となる命令系統とライン・スタッフの関係を樹立しておかなければならなくなります。気のうなり活動なりを割り当てられる場が組織構造に中に確保逸れれば、それが調整の原点になります。これはさらに、各単位組織が受ける調整の量と範囲を決定します。 つづく
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