０　あるべきマニュアル像

１　マニュアルで，組織の暗黙知を形式知化する−−

　社会構造の変革期，さらには「インダストリー４・０（第四次産業革命）」とも呼ばれる産業構造の転換期にあっては，未知の現象や想定外の事態が生じがちです。これに伴い，現実のビジネス場面では，マニュアルに書かれていない状況への対応を迫られます。そうしたことから，「マニュアル頼りは時代遅れ」であり，ナンセンスといった，マニュアル無用論も聞かれます。

　こうした現状を踏まえ，「マニュアルは，仕事の手順書」とか，「マニュアルは，絶対唯一の標準作業手順」と限定することなく，「マニュアルは，人のやる気と創意工夫，社会常識に基づく行動を促す基準や指針を示すドキュメント」と広義にとらえ，あるべきマニュアル像を以下のように描き，そのつくり方と活用法を解説します。

●マニュアルは，例外を許さない絶対唯一の決め事ではない。状況に応じて臨機応変に要領よく対処していくための行動指針を示すドキュメントである。
●マニュアルは，仕事の基本や最低限度の取り決め，目安である。
●マニュアルは，組織の持つ伝統，個々の社員の持つ知識やノウハウといった暗黙知を見える化−形式知―したドキュメントである。
●マニュアルは読者（ユーザー）のやる気と創意工夫を促すという，動機づけの役割を担う。
●マニュアルはつくって終わりではない。マニュアル活用に向けての全的な取り組みが必要不可欠である。

１　マニュアル批判論に応える

　マーケティングの権威の一人として知られるＭ先生（ｋ大名誉教授）が，08年11月発行の有力経営誌の巻頭で，『戦後，日本を悪くしたものが３つあります。「能率」「マニュアル」「標準化」です。商売に多くの無駄がはびこっていた時代には，これらが“３種の神器”となって，差別的優位性をもたらしました。・・・・（中略）・・・多くの企業が競って効率化を進めていった結果，個性のない店が蔓延し，どこの店で買っても大差ないと思われるようになりました。』と述べておられます。さらに続けて，「能率」「マニュアル」「標準化」の３種の神器は，そこで働く人間をコモディティー化させた，と言っておられます。
　
　私自身，産業能率大学に約２０年間勤務し，企業，行政体および各種団体のマニュアル導入，さらには企業の能率向上，標準化のお手伝いをしてきました。また，コンサルタントとして独立後も，多くの企業，公団体，行政機関のマニュアルづくりや能率向上に関わってきました。
　私の器，実績からして，“日本を悪くする”ほどの影響力は持ちませんが，「マニュアル」，「能率」「標準化」を業の一つとしてきた私の職歴からすると，日本を悪くした戦犯として裁きの場の末席に座ることとなります。
　だが，私は戦犯の座に甘んじるつもりはありません。

　Ｍ先生のお考えやご意見には，マーケティングを専門領域とし，「能率」「マニュアル」「標準化」に取り組む者としては，いささかの異論，反論を持ちます。それは，　M先生とは，　

• マニュアル

• 能率

• 標準

　の３つについて，その概念，機能に関して，見解を異にするからです。　なお，この問題に関して皆さまのご意見，ご感想をいただければ望外の幸せです。

１−１　マニュアルは人間をコモディティ化させた

　マニュアルの重要性が叫ばれる一方で，「マニュアル頼りは，時代遅れだ。」「マニュアルは融通のきかない画一的サービスを生む元凶だ」との批判も聞かれます。
　また，　「マニュアル化」と聞くと，非人間的で冷たいイメージがつきまといます。そして，マニュアル通りには動くが，「マニュアルに書いてないことはしない」人を，「自主性」や「問題意識」を欠く「マニュアル人間」と揶揄もされます。

　ファミリーレストランに一人でやってきたお客に「お一人様ですか？」との紋切り型の問いかけをする，あるいはハンバーガー店で，とうてい一人では食べきれない量のハンバーガーを注文すると，「店内でお召し上がりですか。お持ち帰りですか？」と機転のきかない応対をされる，といった話がマニュアル人間の代表例としてとりあげられます。
　こうした例を引き合いに出して，マニュアルは画一的で創造性に乏しく，臨機応変さを欠く“ロボット型人間”を生む元凶とも批判されたりもします。

　一時期，小売業界などで，「マニュアルは絶対唯一の作業手順書」とする考え方が主流とされました。しかしながら，与えられた仕事を大過なくこなす，という受け身の姿勢ではなく，自らが仕事を創り出す，といった能動的な取り組みが求められる，という時代を受けて，マニュアルは固定された教条ではなく，仕事を合理的に行うための「指針」でと，その定義・役割に関する認識も様変わりしています。

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 マニュアルは「融通のきかない画一的なサービスを生む元凶だ」という声がある。はたしてそうだろうか。おそらくそうした声が出る背景には、マニュアルを「唯一絶対の手順書」と誤解し、それに縛られているからであろう。しかし、マニュアルは暗黙知を形式知に変え、その企業の行動規範ともなる大事なものである。仕事を要領よく効率的に行なうためになくてはならない指針であり，実際，多くの企業がマニュアルを上手に使って持続的に業績を伸ばしている。

本書は、多くの一流企業でマニュアル作成に携ってきた著者が、その実務をわかりやすく解説したものである。本書を活用することによって、例えば、◎社員を早期に戦力化したい、◎クレーム対応などの非定型業務を定型化したい、◎作業効率アップ、コスト低減、非社員化を推進したい、などの目標を実現することができるであろう。

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１−２　　能率とは

　「能率」というと，“人の能力や機械の性能をめいっぱい引き出すこと”，“コスト削減を目的とした非人間的な作業法”といった，マイナスイメージがあります。
　これは，　「能率」の提唱者・元祖である上野陽一（産業能率大学創立者）先生の考え方を，いささか曲解しています。上野先生の唱えた能率の概念は，世間に広がっている定義とはいささか異なります。まず，この点から説明します。　

�@目的と手段との関係からみた能率　

　　「能率」を，目的と手段との関係でとらえてみます。目的と手段とがちょうど適合している状態を能率といい，二つのものが互いに適合（一致）せず，そのいずれか一方が大きすぎるときが非能率の状態です。
例）
　６人の人が目的地に急いでいます。その目的を達するために用いる何人乗りかの車は手段です。
　この６人に対して２０人乗りのマイクロバスを使うのはムダです。反対に，６人の乗客に対して５人乗りの乗用車用意するのといった，“大きな目的に対して小さな手段を用いること”，それはムリというものです。
　この，ムダとムリとが，アトランダム起きる状況がムラというわけです。能率とはムリ，ムダ，ムラのない状態を意味します。

�A能率実現の前提　−　

　上野先生の説，能率とは，「ムリもなくムダもなくいずれにも片よらぬこと」です。それは，「すべてのものがその持ち前（能力）を１００パーセントに発揮することでもあります。能率の実現には，その持ち前を発見し，課題を明らかにするため，「科学的な物の見方・考え方」に基づく，調査分析が求められるとしています。　

１−３　標準とは

�@一方的な押しつけや画一化でははない
　　標準とは，企業や団体，あるいは業界団体といった組織内における生産物の仕様や仕事の方法，手続きなどに関する“決めごと”です。
　標準化とは，標準を定め，それを受け入れ採用していく組織ぐるみの過程や活動のことです。いわば組織内での“決めごとづくり”　とその実行です。標準化とは，組織内における合理的な基準−−共通的な規格や仕様，構造，形式−−を定め，採用していく組織ぐるみの取り組みのことです。なお，標準化は，当事者間の納得を前提としており，決して，一方的な押しつけや画一化ではないのです。

�AＩＳＯ（国際標準規格）における標準

　ＩＳＯでは標準化を，「経済・技術・科学の分野にある問題に対して，与えられた条件下での最適な状態の秩序を得るため，繰り返し用いられるべき解決を作るための活動。一般的には規格の作成・発行・実施によりなされる。」と定義しています。<BR>
　そのうち，規格は「一般に利用可能な技術仕様または他の文献で，関係ある人々の協力及びコンセンサスまたは一般的な同意があって作成される。これは科学・技術・経験の確固とした結果に基づき，社会集団の最適な便益の進展を目的とし，国内・地域・国際レベルで認められた機関によって承認されるもの」と定義されています。
出典：「通産省工業技術院標準部

�B標準の目的　　

　　標準化の目的は，国際的にはISO（国際標準化機構）の定義によると，
　�@　相互理解（用語，記号，製図など）
　�A　健康・安全・環境の保護（人および物資の安全）
　�B　インタフェース・互換性（システム間の整合）
　�C　使用目的への適合性（製品の品質・性能）
　�D　品種抑制（製品の単純化）
　�E　消費者の利益
の6項目をあげています。

• 「相互理解解の促進」：用語・記号・製図法等がその例で，ある国で作られた図面が他の国で容易に理解できるのは標準化によるものです。

• 「インターフェースまたは互換性の確保」：用語あるいは部品等に多くみられます。ボルトにナットがはまるのも，ボルトをスパナで固定することができるのも標準化のおかげというわけです。
  

�Cマニュアル化とは，作業手順の標準化である

　業務の「マニュアル化」とは，業務処理の質の向上，処理コストの低減などを目的に，仕事の処理手順，方法に関する作業標準を定め，それを文書（ドキュメント）化し組織内で適用していくことです。
　すなわち「業務遂行に関わる動作・手順手続きなどを統一し，さらにその内容を文章化し，Ｗｅｂを通じて，印刷物あるいはフロッピーディスク，ＣＤ−ＲＯＭなどの電子媒体に収録し，関係者間の合意に基づく取り決め」として共通の認識を持つ一連の活動が，業務のマニュアル化です。

◆達成基準ををどの段階に定めるかが重要

　上述の「標準」の考え方を，マニュアルにあてはめると，標準化，あるいはマニュアル化にあたり，仕事の成果，達成基準ををどの段階に定めるかが重要となります。

【達成基準の設定例】
　・最低，平均，標準，現状の最高水準，理想（あるべき姿）
　・顧客満足（いわゆる製造業では「前工程，後工程」という言い方を使います。ちなみに，品質管理の一手法として「後工程はお客様と思え」という考え方があります。）

　一時期，曖昧という意味で「ファジー」という言葉が流行語にもなりました。これに似た表現に「いい加減」「要領よく」「適当に」といた言い回しがあります。
　杓子定規に仕事をこなすというのではなく，状況に応じていかに「臨機応変に」「要領よく」「いい加減」に仕事を進めるか――といった最低限の取り決め，指針の提示が，今日的なマニュアルの役割の一つでもあります。

２　役立つマニュアルのつくり方

２−１　マニュアルの体系化の奨め

　一冊のマニュアルに，あれもこれもと数多くのことを詰め込むのは，ページ数が増え，取り扱いづらいものとなりがちです。そこでマニュアルの対象業務が広範に及ぶ場合や複雑な業務の場合は，作成目的や使用目的に対応してマニュアルの分冊化，マニュアルの体系化を検討します。

　たとえば業務マニュアル（業務処理要領）は，�@業務処理要領，�A業務体系図，機能情報間連図，�B帳票集の３点セットと分冊化するのも一つの方法です。

２−２　いい加減，適当でいい

　完全，完璧を求める日本人の気質がマニュアル批判の背景に，見え隠れです。せっかく作ったマニュアルが些細な不具合から，使い物にならないと，お蔵入りのケースも耳にします。また，企業の不祥事発生のたび，マニュアルの不備が指摘されます。こうした点がマニュアル無用論の根拠の一つともなっています。

�@まず，作りあげる　　　　　　

　「いい加減に」「適当」という言葉は，誤解をあたえかねない言葉ですが，あえて使います。マニュアルづくりは，「いい加減で」「適当」であっていいのです。
　複雑化した現代，そして巡るましく変化する経営環境にあっては，論理をつくして「万全」を期しても，想定外の事態は起こりえます。現実のビジネス場面では，「使って見なければわからない」「やってみなければわからない」ことが，往々にして発生します。マニュアル作成に当たっては，割り切り，見切りも必要です

　　一時期，曖昧という意味で「ファジー」という言葉が流行語にもなりました。これに似た表現に「いい加減」「要領よく」「適当に」といった言い回しがあります。杓子定規に仕事をこなすというのではなく，状況に応じて，いかに「臨機応変に」「要領よく」「いい加減に」仕事を進めるか――といった柔軟性をもった良い意味での「良い加減」発想が，マニュアルづくりにも求められるのです。

　なお，予想せざる事態に右往左往することなく，迅速・適切に対応できるよう，危機管理体制の確立とこれに伴うリスク管理マニュアルの整備が求められます。そのポイントは，危機的事態に対して，�@対応組織や部署を決めておく，�A対応組織や部署における対応手順を定めておく，ことにあります。

�@要領よく，適当に，いい加減に

　経済性，効率の観点からの要件としては，ハヤク，ヨク，ラクニ，ヤスクがあげられます。だが，ハヤクすればヨクできず，ヨクやろうとすればハヤクできないといった背反する事柄です。したがって，どの程度の限界内で，ヨクという品質が保証すれば，どの程度までハヤクすることができるかといった許容範囲を見極め―――要領よく，適当に，いい加減な―――手段を設定することが大切なのです。

２−３　時代が求めるマニュアル

　マニュアルも進化させないと，時代に乗り遅れます。変革の時代が求めるマニュアルの要件を考えます。

　「マニュアル化」とは，「より効果的なやり方やアイデアを組織知として共有する仕組みづくり」でもあり，それは固定された教条ではなく，関係者の合意に基づく取り決めとすべきです。
　つまり，マニュアル化を適切に進めることは，関係者の合意のもとに合理的ルールに従って仕事に取り組むことでもあることから，社員のやる気と創意工夫を促します。

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